Je zit in een belangrijke vergadering en bent goed voorbereid. Toch gaat er iets mis. Terwijl je aan het woord bent, zie je een collega fronsen. Vanaf dat moment luister je nauwelijks meer naar je eigen verhaal. Je vraagt je af wat hij van je vindt, begint meer op jezelf te letten en merkt dat je steeds moeilijker uit je woorden komt. Een paar minuten later ben je vooral bezig met de gedachte dat je presentatie mislukt.
Of je moet een lastig gesprek voeren met een medewerker. Vlak voordat het gesprek begint, denk je aan een eerder conflict dat volledig uit de hand liep. Vervolgens schiet door je hoofd dat dit gesprek waarschijnlijk ook verkeerd zal gaan. Je voelt de spanning toenemen en bent steeds minder bezig met wat er op dat moment daadwerkelijk tegenover je gebeurt.
In zulke situaties verandert er iets belangrijks met onze aandacht. De taak zelf is misschien nauwelijks veranderd, maar onze aandacht verplaatst zich. We gaan nadenken over mogelijke gevolgen, eerdere ervaringen, de mening van anderen of onze eigen spanning. Juist wanneer de druk toeneemt, kan dat ervoor zorgen dat we minder aandacht overhouden voor datgene wat we op dat moment kunnen doen.
De Duitse sportpsycholoog Hans Eberspächer ontwikkelde een model waarmee zulke verschuivingen in aandacht inzichtelijk kunnen worden gemaakt: de cirkels van aandacht. Het model komt oorspronkelijk uit de sportpsychologie en wordt veel gebruikt om sporters te helpen hun concentratie onder druk te behouden. Toch is de toepassing veel breder. Ook tijdens een moeilijk gesprek, een presentatie, een hectische werkdag of een conflict kun je jezelf afvragen in welke cirkel je aandacht zich bevindt.
Wat zijn de cirkels van aandacht?
Het model van Eberspächer bestaat uit zes cirkels. De eerste cirkel draait om datgene wat je op dit moment moet doen. Naarmate je verder naar buiten beweegt, raakt je aandacht verder verwijderd van de taak die voor je ligt.
In de tweede cirkel verschuift de aandacht naar directe afleidingen. In de derde cirkel komen gedachten over wat er zou moeten gebeuren. De vierde cirkel draait om winnen of verliezen en de mogelijke gevolgen van je prestatie. In de vijfde cirkel komen de gevolgen van winnen of verliezen centraal te staan. De zesde en buitenste cirkel draait uiteindelijk om de existentiële vraag wat je hier eigenlijk doet.
Dat klinkt in eerste instantie misschien sterk gericht op sport. Een tennisser kan tijdens een wedstrijd immers denken aan zijn volgende slag, aan het publiek, aan de stand, aan het winnen van het toernooi of uiteindelijk zelfs aan de vraag waarom hij überhaupt nog tennist. Hetzelfde mechanisme is echter gemakkelijk te herkennen op het werk.
Een medewerker kan bezig zijn met de volgende zin van zijn presentatie, maar ook met een afgeleide collega, met de gedachte dat hij eigenlijk beter zou moeten presenteren, met de vraag of zijn presentatie succesvol wordt, met de gevolgen voor zijn carrière of uiteindelijk met de gedachte dat hij misschien helemaal niet geschikt is voor zijn functie.
Hoe verder de aandacht zich van de taak verwijdert, hoe moeilijker het meestal wordt om effectief te handelen.
Cirkel 1: ik en mijn taak
De eerste cirkel is de plek waar je aandacht idealiter ligt wanneer je moet presteren. Je bent bezig met wat je op dit moment kunt doen.
Voor een voetballer kan dat betekenen dat hij kijkt naar de bal, zijn tegenstander en de ruimte om hem heen. Voor een medewerker die een presentatie geeft, betekent het dat hij bezig is met zijn verhaal, de reactie van het publiek en de volgende stap in zijn presentatie.
Ook tijdens een moeilijk gesprek kun je in cirkel 1 zitten. Je luistert naar wat de ander zegt, stelt een vraag, vat samen of geeft rustig je grens aan. Je aandacht bevindt zich bij de situatie die zich op dat moment werkelijk voor je afspeelt.
Dat betekent niet dat je ontspannen bent.
Je kunt behoorlijk zenuwachtig zijn en toch in cirkel 1 functioneren. Het belangrijkste is waar je aandacht naartoe gaat.
Daar zit meteen een waardevolle les voor omgaan met stress. Het doel hoeft niet altijd te zijn om spanning volledig weg te krijgen. Vaak is het nuttiger om te leren handelen terwijl die spanning aanwezig is.
Cirkel 2: directe afleiding
In de tweede cirkel wordt je aandacht getrokken door zaken die weinig met je taak te maken hebben.
In de sport kan dat het publiek zijn, een tegenstander die iets roept of lawaai langs het veld. Op kantoor zijn er genoeg vergelijkbare afleidingen.
Tijdens een presentatie kijkt iemand voortdurend op zijn telefoon. In een overleg hoor je twee collega's fluisteren. Terwijl je een ingewikkelde taak probeert af te ronden, komen er berichten binnen via Teams en verschijnt er een nieuwe e-mailmelding.
Je aandacht verschuift.
De afleiding hoeft niet groot te zijn. Juist wanneer je gespannen bent, kan iets kleins opvallend veel invloed krijgen.
Een medewerker die onzeker is over zijn presentatie ziet bijvoorbeeld één collega gapen. Vanaf dat moment is hij minder bezig met zijn verhaal en meer met die ene persoon.
De interessante vraag is dan of die informatie op dat moment relevant is.
Soms is dat zo. Als niemand begrijpt wat je vertelt, is het verstandig om je presentatie aan te passen. Maar één geeuw kan ook betekenen dat iemand slecht heeft geslapen.
Aandacht vraagt dus selectie.
Cirkel 3: hoe het eigenlijk zou moeten zijn
In de derde cirkel ontstaat een ander soort afleiding. Je aandacht verschuift van wat er gebeurt naar gedachten over hoe het eigenlijk zou moeten gaan.
Dat kan heel herkenbaar zijn tijdens een drukke werkdag.
“Dit project had allang klaar moeten zijn.”
“Mijn collega zou dit zelf moeten begrijpen.”
“Ik zou hier inmiddels beter in moeten zijn.”
“Ik zou tijdens zo'n gesprek niet zo zenuwachtig moeten worden.”
Het probleem met deze gedachten is niet dat ze per definitie onwaar zijn. Misschien had het project inderdaad verder moeten zijn.
De vraag is vooral wat de gedachte je op dit moment oplevert.
Wanneer je tien minuten blijft nadenken over hoe de situatie had moeten zijn, verandert de huidige werkelijkheid daar meestal weinig door. Ondertussen gaat aandacht verloren die je had kunnen gebruiken om te bepalen wat nu nodig is.
Dat maakt deze cirkel interessant bij stress. Mensen kunnen veel mentale energie besteden aan weerstand tegen de situatie waarin ze zich bevinden.
Terugkeren naar cirkel 1 betekent dan dat je jezelf afvraagt wat de situatie nu van je vraagt.
Perfectionisme en de derde cirkel
Ook perfectionisme kan iemand gemakkelijk naar deze cirkel trekken.
Je geeft een presentatie en maakt een kleine verspreking. In plaats van verder te gaan, ontstaat de gedachte dat dit niet had mogen gebeuren. Vervolgens ga je extra letten op ieder woord dat je uitspreekt.
De fout zelf duurde misschien twee seconden.
De aandacht die je eraan geeft kan minutenlang invloed houden.
Op de werkvloer gebeurt hetzelfde na een verkeerde opmerking in een vergadering of een fout in een e-mail. Mensen blijven zichzelf corrigeren terwijl de situatie allang verder is gegaan.
Een bruikbare vraag is dan: wat vraagt mijn taak nu van mij?
Dat brengt de aandacht terug naar het heden.
Cirkel 4: winnen of verliezen
In de vierde cirkel verschuift de aandacht naar het resultaat.
In de topsport ligt dat voor de hand. Ga ik deze wedstrijd winnen? Wat staat de tegenstander voor? Wat gebeurt er als ik dit punt verlies?
Op het werk ziet winnen en verliezen er anders uit.
Krijg ik deze klant binnen? Gaat mijn leidinggevende mijn presentatie goed vinden? Wordt mijn voorstel gekozen? Kom ik goed uit dit beoordelingsgesprek?
Resultaten zijn uiteraard belangrijk. Organisaties werken met doelen en mensen willen graag succesvol zijn.
Het probleem ontstaat wanneer je tijdens het uitvoeren van een taak voortdurend bezig bent met de uitslag.
Stel dat je solliciteert op een interne functie. Tijdens het gesprek denk je steeds: “Zouden ze mij goed genoeg vinden?”
Je probeert ondertussen ook vragen te beantwoorden.
Daardoor ontstaat een soort dubbele taak. Een deel van je aandacht zit in het gesprek en een ander deel probeert voortdurend te voorspellen wat de interviewers van je vinden.
Dat maakt goed luisteren moeilijker.
Assertiviteit en winnen of verliezen
Deze cirkel is ook interessant wanneer je assertiever wilt worden.
Stel dat je een grens wilt aangeven bij een collega. Je hebt besloten te zeggen dat je zijn werk deze week niet kunt overnemen.
Tijdens het gesprek verschuift je aandacht echter naar de uitkomst.
“Wat als hij boos wordt?”
“Wat als hij mij egoïstisch vindt?”
“Wat als onze samenwerking hierdoor slechter wordt?”
Je bent dan al bezig met winnen en verliezen voordat je je grens überhaupt hebt uitgesproken.
Teruggaan naar cirkel 1 betekent dat je kijkt naar jouw taak in het gesprek. Misschien is die taak simpelweg om rustig en duidelijk te vertellen wat voor jou wel en niet haalbaar is.
De reactie van de ander komt daarna.
Cirkel 5: de gevolgen van winnen of verliezen
In de vijfde cirkel gaat de aandacht nog een stap verder. Je denkt niet meer uitsluitend aan het resultaat, maar aan alles wat dat resultaat vervolgens zou kunnen betekenen.
Een sporter denkt bijvoorbeeld niet meer aan het verliezen van de wedstrijd, maar aan het mislopen van een kampioenschap, sponsors of zijn plek in het team.
Op het werk kan hetzelfde gebeuren.
“Als deze presentatie slecht gaat, krijg ik dat project niet.”
“Als ik dat project niet krijg, denkt mijn manager dat ik niet geschikt ben voor meer verantwoordelijkheid.”
“Dan krijg ik straks misschien ook geen promotie.”
Eén presentatie verandert zo in gedachten over je hele carrière.
Dat kan enorm veel spanning oproepen.
Het bijzondere is dat de persoon lichamelijk reageert op gevolgen die op dat moment nog helemaal niet bestaan. De presentatie is misschien nog niet eens begonnen.
Toch voelt het risico al heel werkelijk.
Catastrofaal denken onder druk
Stress maakt het gemakkelijker om zulke gedachteketens te ontwikkelen.
Een klein probleem wordt verbonden aan een groter gevolg en dat gevolg weer aan een volgend probleem. Uiteindelijk is de aandacht kilometers verwijderd van de oorspronkelijke situatie.
Een medewerker maakt een fout in een rapport. Vervolgens denkt hij dat zijn leidinggevende het vertrouwen in hem zal verliezen, dat zijn beoordeling tegenvalt en dat zijn carrière binnen de organisatie vastloopt.
Terwijl er op dat moment misschien één verkeerd cijfer gecorrigeerd moet worden.
Dat betekent niet dat gevolgen nooit relevant zijn.
Voorbereiden op risico's is een belangrijk onderdeel van professioneel werken. Maar er is een verschil tussen op een geschikt moment nadenken over gevolgen en midden in een taak volledig worden opgeslokt door mogelijke rampscenario's.
De cirkels van aandacht helpen om dat verschil te herkennen.
Cirkel 6: wat doe ik hier eigenlijk?
In de buitenste cirkel wordt de twijfel nog fundamenteler.
Je denkt niet meer aan de taak, de omstandigheden of het resultaat. Je begint te twijfelen aan jezelf of aan de hele situatie.
“Waarom doe ik dit eigenlijk?”
“Ben ik hier wel geschikt voor?”
“Misschien hoor ik helemaal niet in deze functie.”
“Waarom ben ik ooit leidinggevende geworden?”
Veel mensen herkennen zulke gedachten na een bijzonder stressvolle dag.
Een lastig gesprek mislukt en ineens twijfel je aan je hele vermogen om leiding te geven. Een presentatie gaat slecht en je vraagt je af of je überhaupt wel geschikt bent voor een functie waarin je regelmatig moet presenteren.
Op zo'n moment wordt één gebeurtenis gebruikt als bewijs voor een veel groter oordeel.
Dat maakt deze cirkel mentaal zwaar.
Er is weinig concreets meer waarop je kunt handelen.
Van cirkel 6 terug naar cirkel 1
De kracht van het model zit niet in het voorkomen dat je ooit in een buitenste cirkel terechtkomt.
Dat gebeurt.
De kunst is om het te herkennen en terug te keren.
Stel dat je vlak voor een lastig gesprek denkt: “Waarom ben ik eigenlijk manager geworden?”
Je hoeft die gedachte niet uitgebreid te bestrijden.
Je kunt herkennen dat je aandacht ver van je huidige taak verwijderd is.
Vervolgens vraag je jezelf af wat je nu moet doen.
Misschien is het antwoord heel concreet: de medewerker binnenlaten, rustig luisteren en de eerste vraag stellen.
Daarmee wordt een grote existentiële twijfel teruggebracht naar een uitvoerbare handeling.
Stress vernauwt én verplaatst onze aandacht
Onder druk gebeurt er iets interessants met aandacht.
Sommige mensen raken extreem gefocust op één detail. Anderen springen juist voortdurend tussen mogelijke problemen.
Beide kunnen ervoor zorgen dat relevante informatie minder goed wordt verwerkt.
De cirkels van aandacht geven taal aan dat proces.
Je kunt merken dat je in een vergadering niet meer luistert omdat je bezig bent met wat anderen van je vinden. Of dat je tijdens een deadline vooral denkt aan alles wat er mis kan gaan.
Alleen dat herkennen kan al helpen.
Je hoeft niet onmiddellijk iedere gedachte op te lossen.
Je moet vooral weten waar je aandacht zich bevindt.
De cirkels gebruiken bij stress
Wanneer je merkt dat stress oploopt, kun je jezelf afvragen in welke cirkel je zit.
Ben je bezig met de taak?
Of met een afleiding?
Denk je vooral aan hoe de situatie had moeten zijn?
Ben je bezig met de uitkomst of met de mogelijke gevolgen daarvan?
Misschien ben je inmiddels zelfs aan jezelf gaan twijfelen.
Vervolgens kun je één simpele vraag stellen: wat vraagt deze situatie nu van mij?
Dat antwoord moet zo concreet mogelijk zijn.
Niet “ik moet dit project redden”, maar bijvoorbeeld “ik moet nu bepalen welke drie taken vandaag prioriteit hebben”.
Concrete handelingen trekken aandacht terug naar cirkel 1.
De cirkels gebruiken voor assertiviteit
Bij assertiviteit kan hetzelfde principe worden toegepast.
Veel mensen weten inhoudelijk prima wat ze willen zeggen. Het probleem ontstaat doordat hun aandacht tijdens het gesprek verschuift.
Je wilt zeggen dat je geen tijd hebt voor een extra taak.
Dan zie je teleurstelling op het gezicht van je collega.
Je aandacht gaat naar cirkel 2.
Vervolgens denk je dat een goede collega eigenlijk behulpzaam hoort te zijn.
Cirkel 3.
Daarna vraag je je af of de ander je nog aardig vindt wanneer je nee zegt.
Cirkel 4.
Even later stel je je voor dat de samenwerking verslechtert.
Cirkel 5.
En uiteindelijk denk je misschien dat je gewoon niet geschikt bent voor conflicten.
Cirkel 6.
De oorspronkelijke taak was veel kleiner: duidelijk antwoord geven op een verzoek.
Het model laat daarmee mooi zien hoe spanning kan groeien doordat onze aandacht steeds verder van de feitelijke situatie afdwaalt.
Een hulpmiddel voor coachend leidinggeven
Voor coachend leidinggevenden kunnen de cirkels van aandacht een eenvoudige manier zijn om een medewerker te helpen wanneer die vastloopt.
Stel dat een medewerker erg zenuwachtig is voor een presentatie.
Je kunt natuurlijk zeggen dat hij zich geen zorgen hoeft te maken.
Dat helpt vaak weinig.
Interessanter is om te vragen waar zijn aandacht op dat moment naartoe gaat.
Misschien blijkt hij vooral bezig met de gedachte dat de directie hem niet deskundig genoeg zal vinden.
Dan kun je verder onderzoeken wat zijn taak tijdens de presentatie daadwerkelijk is.
Wat wil hij uitleggen? Wat moet het publiek aan het einde begrijpen? Wat is zijn eerste stap zodra hij voor de groep staat?
Daarmee verplaats je het gesprek van mogelijke beoordeling naar concreet gedrag.
Niet iedere buitenste cirkel is verkeerd
Het zou te simpel zijn om te zeggen dat je altijd in cirkel 1 moet zitten.
Soms moet je juist over gevolgen nadenken.
Een leidinggevende hoort rekening te houden met de consequenties van een besluit. Een projectmanager moet vooruitkijken naar mogelijke risico's.
Ook nadenken over de vraag of een functie nog bij je past kan heel waardevol zijn.
Het draait om timing.
Tijdens een rustig reflectiemoment kan cirkel 6 een belangrijke vraag opleveren. Midden in een presentatie helpt dezelfde gedachte waarschijnlijk weinig.
De praktische vraag is daarom niet of een gedachte verboden is.
De vraag is of die gedachte op dit moment helpt bij wat je moet doen.
Plan momenten om verder vooruit te kijken
Juist omdat de buitenste cirkels soms relevante informatie bevatten, kun je daar bewust tijd voor maken.
Stel dat je tijdens een hectische werkdag steeds nadenkt over de mogelijke gevolgen van een vertraagd project.
Schrijf de zorgen op en plan later een moment om de risico's te bekijken.
Daarmee zeg je niet dat de gedachten onbelangrijk zijn.
Je kiest alleen een beter moment om ze te onderzoeken.
Dat maakt het gemakkelijker om je aandacht ondertussen bij de huidige taak te houden.
Maak cirkel 1 heel concreet
Hoe groter de druk, hoe kleiner je taak soms moet worden.
“Deze presentatie moet goed gaan” is geen concrete taak.
“Rustig mijn eerste drie zinnen uitspreken” is dat wel.
“Dit conflict oplossen” is groot.
“Eerst samenvatten wat de ander zegt” is kleiner.
“Mijn werkdruk onder controle krijgen” kan overweldigend zijn.
“De drie belangrijkste taken voor vandaag bepalen” is uitvoerbaar.
Door de taak kleiner te maken, geef je je aandacht iets concreets om naar terug te keren.
Dat kan verrassend veel rust geven.
Herken je persoonlijke route naar buiten
Niet iedereen beweegt op dezelfde manier door de cirkels.
De één raakt snel afgeleid door reacties van anderen. Een ander blijft hangen in gedachten over hoe dingen hadden moeten gaan.
Sommige mensen schieten bij druk vrijwel onmiddellijk naar mogelijke gevolgen.
Het is daarom interessant om na een stressvol moment terug te kijken.
Waar ging jouw aandacht als eerste naartoe?
Welke gedachte zorgde ervoor dat je verder van de taak verwijderd raakte?
Als je jouw patroon kent, kun je het eerder herkennen.
Oefen wanneer de druk nog laag is
Aandacht sturen is een vaardigheid.
Het helpt daarom om het model te gebruiken voordat je in een zeer stressvolle situatie terechtkomt.
Tijdens een gewone vergadering kun je bijvoorbeeld af en toe onderzoeken waar je aandacht is. Ben je nog aan het luisteren of ben je al bezig met wat je straks zelf wilt zeggen?
Ook tijdens een normale werkdag kun je merken wanneer je gedachten verschuiven van een taak naar mogelijke gevolgen.
Door dat regelmatig te oefenen, wordt het gemakkelijker om dezelfde beweging onder hogere druk te herkennen.
Van piekeren naar handelen
De cirkels van aandacht bieden uiteindelijk een heel praktische manier om met piekeren om te gaan.
Piekeren trekt de aandacht vaak naar buiten.
Je denkt aan wat had moeten gebeuren, wat straks misschien gebeurt en wat dat vervolgens over jou betekent.
Teruggaan naar cirkel 1 betekent dat je onderzoekt wat er op dit moment daadwerkelijk van je gevraagd wordt.
Soms is er een concrete actie mogelijk.
Dan voer je die uit.
Soms kun je op dit moment niets doen.
Ook dat is informatie. Je kunt dan besluiten wanneer je er wel aandacht aan geeft en ondertussen terugkeren naar iets waarop je invloed hebt.
Tot slot
De cirkels van aandacht van Eberspächer laten zien hoe onze aandacht onder druk steeds verder verwijderd kan raken van de taak die voor ons ligt. We beginnen bij wat we nu moeten doen, maar kunnen vervolgens terechtkomen bij afleidingen, gedachten over hoe het zou moeten zijn, winnen of verliezen, mogelijke gevolgen en uiteindelijk fundamentele twijfel aan onszelf of aan wat we aan het doen zijn.
Voor mensen die beter willen omgaan met stress biedt het model een eenvoudige manier om te herkennen wanneer gedachten de spanning beginnen te vergroten. Vraag jezelf op zo'n moment af waar je aandacht zich bevindt en welke concrete taak nu werkelijk voor je ligt. Maak die taak zo klein dat je er direct iets mee kunt doen. Daarmee hoef je de spanning niet eerst volledig weg te krijgen voordat je weer effectief kunt handelen.
Bij assertiviteit helpt dezelfde aanpak. Wanneer je een grens wilt aangeven, feedback wilt geven of een moeilijke boodschap wilt brengen, kan je aandacht gemakkelijk verschuiven naar de reactie van de ander en de mogelijke gevolgen voor de relatie. Breng jezelf dan terug naar jouw taak in het gesprek. Luister, formuleer je boodschap en zeg wat je nodig hebt. De reactie van de ander mag daarna komen.
Voor coachend leidinggevenden is het model vooral waardevol omdat het helpt om medewerkers uit grote zorgen terug te brengen naar concreet gedrag. Wanneer iemand vastloopt in mogelijke gevolgen of aan zichzelf begint te twijfelen, hoef je die zorgen niet meteen weg te nemen. Je kunt samen onderzoeken in welke cirkel de aandacht zit en vervolgens vragen wat de eerstvolgende taak is waarop de medewerker invloed heeft.
Wie regelmatig met de cirkels van aandacht werkt, leert uiteindelijk sneller herkennen wanneer zijn aandacht begint af te dwalen. Het doel is daarbij niet om nooit meer na te denken over resultaten, gevolgen of grotere levensvragen. Het gaat erom dat je leert kiezen waar je aandacht op dit moment het meest bruikbaar is. Zeker onder druk kan die keuze het verschil maken tussen steeds verder meegaan in de stress en terugkeren naar iets wat je daadwerkelijk kunt doen.
Sanne Kiljan
