Een project loopt achter op schema. Tijdens het overleg vraagt de leidinggevende hoe dat komt. De ene medewerker wijst direct op een leverancier die te laat was, een ander vertelt dat de planning vanaf het begin onrealistisch was en weer iemand anders zegt dat er simpelweg te weinig mensen beschikbaar waren. Al die verklaringen kunnen waar zijn. Toch blijft er een interessante vraag over: wat gaan we nu doen?
Juist daar gaat de Accountability Ladder over. Het model beschrijft verschillende manieren waarop mensen kunnen reageren wanneer iets niet loopt zoals gewenst. Onderaan de ladder ligt de aandacht vooral bij ontkennen, afwachten, verklaren en anderen verantwoordelijk maken. Hoger op de ladder ontstaat steeds meer aandacht voor de eigen invloed en voor wat iemand zelf kan doen om de situatie te verbeteren.
Dat maakt de Accountability Ladder interessant voor persoonlijke ontwikkeling. Je kunt het model gebruiken als spiegel wanneer je merkt dat je vastloopt, gefrustreerd raakt of veel bezig bent met wat anderen verkeerd doen. Voor leidinggevenden biedt het een manier om gesprekken over eigenaarschap concreter te maken. In plaats van tegen een medewerker te zeggen dat hij “meer verantwoordelijkheid moet nemen”, kun je onderzoeken waar iemand op dat moment staat en wat nodig is om een stap verder te komen.
De ladder wordt in verschillende varianten gebruikt en de precieze benamingen van de acht stappen verschillen soms. De onderliggende beweging is echter herkenbaar: van weinig eigenaarschap naar steeds meer verantwoordelijkheid voor je eigen bijdrage en handelen. Het is daarbij belangrijk om verantwoordelijkheid niet te verwarren met schuld. Je kunt geen schuld hebben aan een situatie en toch verantwoordelijkheid nemen voor wat je vanaf dit moment doet.
Wat bedoelen we met accountability?
Het Engelse woord accountability laat zich niet helemaal gemakkelijk vertalen. Verantwoordelijkheid nemen komt waarschijnlijk het dichtst in de buurt, al spelen ook eigenaarschap en aanspreekbaarheid een rol.
Accountability betekent dat je bereid bent te kijken naar jouw aandeel in een situatie en naar wat jij kunt doen. Dat betekent niet dat je automatisch verantwoordelijk bent voor alles wat er gebeurt. Een medewerker kan weinig invloed hebben op een reorganisatie, een storing of een besluit van de directie.
Toch blijft er meestal enige handelingsruimte bestaan. Misschien kun je informatie verzamelen, een probleem bespreekbaar maken, hulp vragen, verwachtingen bijstellen of bepalen hoe je zelf met de situatie omgaat. De Accountability Ladder helpt om die verschuiving in aandacht zichtbaar te maken.
Onderaan en bovenaan de ladder
De acht stappen kunnen grofweg worden verdeeld in gedrag onder en boven de denkbeeldige lijn van verantwoordelijkheid. Onderaan bevinden zich reacties waarbij iemand afstand neemt van het probleem. Hoger op de ladder erkent iemand de werkelijkheid, kijkt naar zijn eigen aandeel en gaat op zoek naar mogelijkheden om te handelen.
Dat onderscheid is aantrekkelijk omdat het gedrag snel herkenbaar maakt. Toch is enige nuance belangrijk. Verklaren waarom iets misging is bijvoorbeeld niet automatisch verkeerd. Soms moet je precies begrijpen waardoor een probleem is ontstaan voordat je het kunt oplossen.
Het gaat daarom vooral om de vraag waar je blijft hangen. Een verklaring kan het begin van een oplossing zijn, maar ook een manier om te bewijzen dat jij niets hoeft te doen.
Stap 1: negeren
Onderaan de Accountability Ladder staat het negeren van het probleem. Er zijn signalen dat iets niet goed gaat, maar iemand besteedt er geen aandacht aan of doet alsof het probleem niet relevant is.
Op het werk kan dat heel alledaags zijn. Een medewerker merkt dat een klant steeds ontevredener wordt, maar doet er niets mee. Een leidinggevende ziet dat twee collega's nauwelijks nog met elkaar communiceren, maar hoopt dat de spanning vanzelf verdwijnt. Een project loopt iedere week iets verder achter, terwijl niemand de planning opnieuw bespreekt.
Negeren hoeft niet bewust te gebeuren. Mensen zijn goed in het wegfilteren van informatie die ongemakkelijk is, zeker wanneer erkennen betekent dat er actie nodig is.
De eerste stap omhoog is daarom vaak simpel: erkennen dat er iets speelt. Zolang een probleem niet gezien of benoemd mag worden, is verandering moeilijk.
Stap 2: ontkennen
Bij ontkennen wordt het probleem wel zichtbaar, maar wordt de ernst of betekenis ervan afgewezen. Iemand ziet de signalen en concludeert dat er eigenlijk weinig aan de hand is.
Een leidinggevende hoort bijvoorbeeld meerdere keren dat medewerkers de werkdruk te hoog vinden. Zijn reactie is dat het ieder jaar rond deze periode druk is en dat iedereen daar altijd doorheen komt. Misschien zit daar een kern van waarheid in, maar daarmee is nog niet onderzocht of de huidige situatie werkelijk gezond en haalbaar is.
Ontkenning beschermt ons soms tegen ongemak. Wanneer je erkent dat een project ernstig uit koers ligt, moet je misschien een lastig gesprek voeren met een opdrachtgever. Het is psychologisch gemakkelijker om nog even te denken dat het wel goed komt.
Verantwoordelijkheid begint dan met de bereidheid om de werkelijkheid onder ogen te zien, ook wanneer die werkelijkheid onprettig is.
Stap 3: anderen de schuld geven
Wanneer duidelijk wordt dat er echt iets mis is, ontstaat gemakkelijk de behoefte om een oorzaak buiten onszelf te zoeken. De leverancier was te laat, de klant veranderde voortdurend van gedachten, de collega communiceerde slecht of de directie nam een verkeerd besluit.
Soms klopt dat volledig.
Een ander kan daadwerkelijk een fout hebben gemaakt.
Het probleem ontstaat wanneer de constatering dat iemand anders verantwoordelijk is het einde van het denkproces wordt. Je weet dan wie het heeft veroorzaakt, maar nog steeds niet wat jij gaat doen.
Op de werkvloer kan dat tot eindeloze discussies leiden. Teams besteden veel tijd aan de vraag welke afdeling iets verkeerd heeft gedaan en weinig tijd aan de vraag hoe het probleem opgelost kan worden.
De Accountability Ladder nodigt uit om na de schuldvraag nog een tweede vraag te stellen: wat kunnen wij vanuit onze positie nu beïnvloeden?
Stap 4: excuses en verklaringen zoeken
Een volgende reactie is het zoeken naar redenen waarom iets niet gelukt is. We hadden te weinig tijd. De opdracht was niet duidelijk. Het was ontzettend druk. Niemand had verteld dat dit prioriteit had.
Ook hier geldt dat de verklaring best correct kan zijn.
Het verschil zit in de functie van de verklaring.
Stel dat een medewerker een deadline heeft gemist omdat hij drie onverwachte spoedklussen kreeg. Dat is relevante informatie. Wanneer hij vervolgens zegt dat hij een volgende keer eerder wil aangeven dat de planning niet meer haalbaar is, gebruikt hij de verklaring om te leren.
Wanneer de conclusie uitsluitend is dat hij er niets aan kon doen, blijft hij lager op de ladder.
Een goede verklaring kijkt dus terug om vooruit te kunnen. Een excuus kijkt vooral terug om de eigen verantwoordelijkheid af te sluiten.
Stap 5: afwachten en hopen
In deze fase wordt het probleem vaak wel erkend, maar ontstaat nog weinig actief gedrag. Iemand wacht af en hoopt dat de situatie verbetert.
Een medewerker heeft bijvoorbeeld een conflict met een collega. Hij weet dat de samenwerking moeizaam is en vindt dat vervelend, maar besluit nog even te kijken hoe het zich ontwikkelt. Iedere week gebeurt ongeveer hetzelfde.
Afwachten kan soms verstandig zijn. Niet ieder probleem vraagt onmiddellijk om ingrijpen. De vraag is of wachten een bewuste strategie is of vooral een manier om een ongemakkelijke stap uit te stellen.
Dat verschil kun je herkennen aan de aanwezigheid van een plan. Als je bewust twee weken observeert en daarna opnieuw beoordeelt wat nodig is, neem je nog steeds regie. Wanneer je hoopt dat het probleem ooit vanzelf verdwijnt, ligt dat anders.
Stap 6: erkennen en eigenaarschap nemen
Hoger op de ladder verandert de richting van het denken. De vraag is minder wie er schuld heeft en meer wat jouw aandeel en invloed zijn.
Stel dat een leidinggevende merkt dat medewerkers weinig initiatief nemen. Hij kan concluderen dat zijn team passief is. Hij kan ook onderzoeken wat zijn eigen gedrag daarin mogelijk versterkt.
Misschien neemt hij beslissingen snel over wanneer medewerkers twijfelen. Misschien geeft hij weinig ruimte om fouten te maken. Misschien vraagt hij om initiatief, maar reageert hij kritisch wanneer iemand een andere aanpak kiest.
Eigenaarschap betekent dan niet dat de leidinggevende alle schuld op zich neemt. Hij kijkt naar het deel waarop hij invloed heeft.
Dat is een fundamenteel verschil.
Stap 7: oplossingen zoeken
Wanneer je de werkelijkheid erkent en bereid bent naar je eigen invloed te kijken, ontstaat ruimte om oplossingen te zoeken.
De vraag verandert van “Waarom gebeurt dit steeds?” naar “Wat kunnen we doen om dit te veranderen?”
Een medewerker die te veel werk heeft, kan onderzoeken welke taken kunnen worden uitgesteld. Iemand die moeite heeft met een collega kan een gesprek voorbereiden. Een team dat informatie te laat deelt, kan afspraken maken over overdracht.
Goede oplossingen hoeven niet onmiddellijk perfect te zijn.
Soms is de eerste stap een experiment. Je probeert iets, kijkt naar het effect en stuurt bij.
Dat maakt deze fase veel actiever dan de eerdere stappen. De aandacht verschuift naar mogelijkheden.
Stap 8: handelen en verantwoordelijkheid nemen
Bovenaan de ladder staat daadwerkelijk handelen.
Dat klinkt vanzelfsprekend, maar er zit vaak nog een flinke afstand tussen weten wat verstandig is en het werkelijk doen.
Je kunt precies begrijpen dat je een collega moet aanspreken en het gesprek toch drie weken uitstellen. Je kunt een uitstekend plan hebben om je werkdruk te verminderen en ondertussen ieder nieuw verzoek blijven accepteren.
Accountability wordt uiteindelijk zichtbaar in gedrag.
Je voert het gesprek. Je maakt een afspraak. Je vraagt om hulp. Je verandert je werkwijze en kijkt vervolgens of die verandering effect heeft.
Daarmee is het probleem overigens niet altijd opgelost. Verantwoordelijkheid nemen betekent niet dat je iedere situatie onder controle krijgt.
Het betekent dat je doet wat redelijkerwijs binnen jouw invloed ligt.
Verantwoordelijkheid is iets anders dan schuld
Dit onderscheid is misschien wel het belangrijkste onderdeel van het model.
Stel dat een collega onverwacht langdurig uitvalt en jij daardoor veel extra werk krijgt. Jij hebt die situatie niet veroorzaakt.
Toch kun je verantwoordelijkheid nemen voor hoe je ermee omgaat.
Je kunt wekenlang doorgaan, steeds gefrustreerder raken en denken dat het management dit had moeten oplossen. Je kunt ook aangeven dat de huidige hoeveelheid werk niet haalbaar is en samen prioriteiten bepalen.
In beide situaties ben je niet schuldig aan het oorspronkelijke probleem.
Maar in de tweede situatie neem je meer verantwoordelijkheid voor je eigen handelen.
Dat onderscheid voorkomt dat accountability verandert in een boodschap waarin mensen overal zelf verantwoordelijk voor worden gemaakt.
De relatie met de cirkel van invloed
De Accountability Ladder sluit goed aan bij de cirkel van invloed. Ook daar draait het om het onderscheid tussen zaken waarop je invloed hebt en zaken waarop je weinig invloed hebt.
Mensen blijven onder stress gemakkelijk hangen bij omstandigheden die zij niet kunnen veranderen. De reorganisatie, het gedrag van een collega, een beslissing van de directie of een lastige klant krijgt alle aandacht.
Dat kan begrijpelijk zijn.
Maar wanneer je aandacht daar blijft, ontstaat gemakkelijk machteloosheid.
De vraag “Wat kan ik hierin wél doen?” brengt je terug naar je eigen handelingsruimte. Dat is precies de beweging omhoog die de Accountability Ladder probeert zichtbaar te maken.
Accountability en assertiviteit
Voor mensen die assertiever willen worden is het model eveneens interessant.
Stel dat een collega voortdurend over je grenzen gaat. Je ergert je eraan en vertelt thuis regelmatig hoe vervelend die collega is.
Misschien heeft die collega inderdaad weinig gevoel voor jouw grenzen.
Tegelijkertijd kun je jezelf afvragen wat jij doet wanneer die grens wordt overschreden.
Zeg je er iets van? Geef je duidelijk aan wat je nodig hebt? Of hoop je vooral dat de ander zelf begrijpt dat het gedrag vervelend is?
Dat is geen beschuldiging aan jezelf.
Het is een onderzoek naar je invloed.
Assertiviteit betekent vaak dat je verantwoordelijkheid neemt voor het zichtbaar maken van je eigen grens. De ander kan daar vervolgens nog steeds vervelend op reageren, maar jouw bijdrage is duidelijker geworden.
Accountability en stress
Ook bij stress kan het model helpen om onderscheid te maken tussen machteloosheid en invloed.
Wanneer de werkdruk hoog is, kun je bijvoorbeeld veel gedachten hebben over wat de organisatie anders zou moeten doen. Misschien zijn die gedachten volledig terecht.
Toch blijft de praktische vraag wat jij vandaag kunt beïnvloeden.
Kun je prioriteiten bespreken? Kun je een deadline ter discussie stellen? Kun je hulp vragen? Kun je stoppen met werk dat nauwelijks prioriteit heeft?
Soms is het antwoord dat je al het redelijke hebt gedaan.
Ook dat kan gebeuren.
Verantwoordelijkheid nemen betekent niet dat ieder probleem oplosbaar is. Het betekent dat je eerlijk onderzoekt waar je invloed begint en waar die ophoudt.
De ladder gebruiken als zelfreflectie
De Accountability Ladder wordt krachtiger wanneer je hem eerst op jezelf toepast.
Denk aan een situatie waarover je regelmatig klaagt of piekert.
Welke zinnen gebruik je wanneer je erover praat?
Misschien hoor je jezelf vaak zeggen dat iemand anders iets zou moeten veranderen. Misschien leg je steeds opnieuw uit waarom jij niets kon doen.
Vraag jezelf vervolgens af welke stap omhoog mogelijk is.
Dat hoeft geen enorme verandering te zijn.
Misschien is de volgende stap alleen erkennen dat je een gesprek hebt uitgesteld. Daarna kun je bepalen wanneer je dat gesprek wilt voeren.
Zo wordt de ladder een spiegel in plaats van een oordeel.
De ladder gebruiken als leidinggevende
Voor leidinggevenden is de verleiding groot om medewerkers direct bovenaan de ladder te willen hebben.
“Neem gewoon verantwoordelijkheid.”
Dat werkt zelden goed.
Wanneer iemand zich niet gehoord voelt of denkt dat hij onterecht de schuld krijgt, zal zo'n boodschap eerder verdediging oproepen.
Een coachende aanpak begint met onderzoeken.
Wat is er volgens jou gebeurd? Waar heb je zelf invloed op gehad? Wat had je anders kunnen doen? Welke mogelijkheden heb je nu?
Met zulke vragen help je iemand om zelf omhoog te bewegen.
De medewerker houdt daardoor meer eigenaarschap over zijn eigen conclusie.
Pas op met de ladder als beoordelingsinstrument
Een model over verantwoordelijkheid kan gemakkelijk moralistisch worden gebruikt.
De leidinggevende staat dan zogenaamd bovenaan de ladder en medewerkers die kritiek hebben staan onderaan.
Dat is gevaarlijk.
Een medewerker die wijst op een structureel probleem in de organisatie schuift niet automatisch verantwoordelijkheid af. Misschien brengt hij juist belangrijke informatie naar voren.
Daarom moet je altijd eerst onderzoeken of de klacht terecht is.
Accountability betekent dat iedereen naar zijn eigen bijdrage kijkt. Dat geldt dus ook voor de leidinggevende.
Wanneer vijf medewerkers hetzelfde probleem benoemen, is het te gemakkelijk om vijf keer te concluderen dat zij meer eigenaarschap moeten tonen.
Misschien moet er iets aan het systeem veranderen.
Van klagen naar een verzoek
Een eenvoudige toepassing van de ladder is om een klacht te vertalen naar een verzoek of actie.
“Ik krijg nooit genoeg informatie van mijn manager” beschrijft een probleem.
De volgende vraag is wat je nodig hebt.
Misschien wil je iedere maandag een korte update. Misschien moet bepaalde informatie eerder worden gedeeld.
Wanneer je dat concreet kunt formuleren, ontstaat handelingsruimte.
Dat betekent niet dat je verzoek automatisch wordt ingewilligd.
Je hebt wel een stap gezet van frustratie naar invloed.
Van verklaring naar leerpunt
Een andere praktische toepassing is om na een fout te luisteren naar je eigen verklaringen.
Stel dat je een afspraak bent vergeten omdat je agenda ontzettend vol zat.
Dat kan waar zijn.
Vraag daarna wat je uit die verklaring kunt leren.
Misschien moet je afspraken direct in je agenda zetten. Misschien plan je te veel op één dag.
De verklaring wordt dan nuttig omdat ze leidt tot ander gedrag.
Zonder die tweede stap blijft ze vooral een reden waarom het gebeurde.
Van oplossing naar actie
Ook hoog op de ladder kun je blijven hangen.
Sommige mensen zijn uitstekend in het bedenken van oplossingen.
Ze maken plannen, bespreken mogelijkheden en weten precies wat er zou moeten gebeuren.
Alleen de uitvoering blijft uit.
Daarom is de laatste stap zo belangrijk.
Vraag jezelf na een goed gesprek af wat je concreet gaat doen, wanneer je dat gaat doen en wat de eerste zichtbare stap is.
Een oplossing zonder actie verandert weinig.
Maak de stap omhoog klein
Wanneer iemand laag op de ladder zit, hoef je hem niet onmiddellijk naar de bovenste trede te krijgen.
Een medewerker die een probleem ontkent, moet misschien eerst erkennen dat er überhaupt iets speelt. Iemand die vooral anderen de schuld geeft, kan beginnen met onderzoeken welk klein deel hij zelf kan beïnvloeden.
Dat maakt het model ook geschikt voor coaching.
Je zoekt naar de volgende stap die haalbaar is.
Verantwoordelijkheid groeit vaak geleidelijk.
Kijk naar je taal
Taal kan veel verraden over de plek waarop je je bevindt.
Wanneer je vaak woorden gebruikt als “zij”, “altijd”, “nooit”, “kan niet” en “moet”, kan het interessant zijn om te onderzoeken waar je aandacht ligt.
Dat betekent niet dat zulke woorden verboden zijn.
Ze kunnen wel een aanwijzing zijn.
Probeer vervolgens de zin te veranderen.
“Mijn collega luistert nooit naar mij” kan bijvoorbeeld leiden tot de vraag wanneer je hem voor het laatst duidelijk hebt aangesproken op wat je nodig hebt.
De nieuwe formulering hoeft het gedrag van de collega niet goed te praten.
Ze brengt jouw invloed weer in beeld.
Tot slot
De Accountability Ladder laat zien hoe mensen verschillend kunnen reageren wanneer iets niet gaat zoals gewenst. Onderaan de ladder ligt de aandacht vooral bij negeren, ontkennen, schuld, verklaringen en afwachten. Naarmate je hoger komt, verschuift de aandacht naar erkennen, eigenaarschap, oplossingen zoeken en daadwerkelijk handelen.
De waarde van het model zit vooral in die beweging. Je hoeft jezelf niet te veroordelen wanneer je merkt dat je excuses maakt of anderen de schuld geeft. Dat zijn menselijke reacties, zeker wanneer je onder druk staat of je onrechtvaardig behandeld voelt. Interessanter is de vraag of je daar blijft hangen.
Wanneer je de ladder voor jezelf gebruikt, kun je beginnen bij een situatie die regelmatig frustratie oproept. Onderzoek waar je aandacht vooral naartoe gaat en vraag jezelf vervolgens af wat de eerstvolgende stap richting meer invloed kan zijn. Misschien moet je iets erkennen, een gesprek voeren, een verzoek formuleren of eindelijk een oplossing uitvoeren die je al weken kent.
Als leidinggevende kun je dezelfde beweging ondersteunen zonder de ladder als oordeel te gebruiken. Vraag medewerkers wat zij zien gebeuren, welk aandeel zij zelf hebben en waar zij nog invloed op kunnen uitoefenen. Houd daarbij ook oog voor structurele problemen en voor je eigen bijdrage als leidinggevende. Eigenaarschap is weinig geloofwaardig wanneer het uitsluitend van medewerkers wordt gevraagd.
Uiteindelijk gaat verantwoordelijkheid nemen niet over de gedachte dat alles jouw schuld is of dat je iedere situatie kunt beheersen. Het gaat over de bereidheid om eerlijk te kijken naar de werkelijkheid en vervolgens te onderzoeken wat jij vanaf dit punt kunt doen. Juist wanneer omstandigheden tegenzitten, kan die vraag helpen om de aandacht te verplaatsen van machteloosheid naar een volgende stap waarop je daadwerkelijk invloed hebt.
Sanne Kiljan
