Fijn als wij je even bellen? Geen probleem!
Misschien herken je dit wel.
Je hebt een goed idee. Je hebt erover nagedacht, de voordelen zijn duidelijk en inhoudelijk klopt het verhaal. Toch merk je tijdens een overleg dat mensen niet echt aanhaken. Collega’s reageren afwachtend, kritisch of blijven stil. Na afloop heb je het gevoel:
“Waarom landt dit nou niet?”
En eerlijk gezegd is dat frustrerend.
Zeker wanneer je ziet dat andere mensen soms met minder sterke ideeën tóch meer draagvlak krijgen binnen een organisatie.
Dat heeft lang niet altijd te maken met intelligentie, functie of ervaring.
Vaak heeft het vooral te maken met invloed.
En precies daar gaan de principes van Robert Cialdini over.
Cialdini is een psycholoog die jarenlang onderzocht waarom mensen “ja” zeggen. Waarom sommige boodschappen overtuigen en andere nauwelijks effect hebben. Uit dat onderzoek ontstonden zeven beïnvloedingsprincipes die tegenwoordig overal terugkomen:
in marketing;
onderhandelingen;
leiderschap;
sales;
coaching;
en eigenlijk in vrijwel iedere organisatie.
Alleen worden die principes vaak verkeerd begrepen.
Veel mensen denken bij beïnvloeden direct aan manipulatie. Aan trucjes om anderen ergens in mee te krijgen. Maar gezonde beïnvloeding gaat meestal over iets anders:
begrijpen hoe mensen beslissingen nemen.
Want mensen overtuigen elkaar continu.
Tijdens vergaderingen.
In adviesgesprekken.
Bij verandertrajecten.
In teams.
Of simpelweg wanneer iemand probeert draagvlak te creëren voor een idee.
De vraag is dus niet óf je invloed uitoefent.
De vraag is vooral:
doe je dat bewust of onbewust?
Veel professionals denken dat inhoud vanzelf overtuigt.
Dus wanneer een idee logisch genoeg is, zouden mensen automatisch mee moeten bewegen.
Alleen werkt communicatie zelden zo rationeel.
Mensen nemen beslissingen namelijk niet puur op basis van feiten. Emoties, vertrouwen, timing, groepsdynamiek en psychologische veiligheid spelen vaak minstens zo’n grote rol.
Dat zie je bijvoorbeeld tijdens veranderprocessen binnen organisaties. Soms wordt een inhoudelijk sterk plan gepresenteerd, maar ontstaat er toch weerstand. Niet omdat het plan slecht is, maar omdat mensen zich onvoldoende meegenomen voelen.
En andersom gebeurt het ook.
Sommige mensen krijgen relatief makkelijk draagvlak omdat ze begrijpen hoe menselijke beïnvloeding werkt.
Niet door harder te drukken, maar doordat ze beter aansluiten bij hoe mensen denken en beslissen.
Dat is precies waar de principes van Cialdini inzicht in geven.
Mensen hebben van nature de neiging iets terug te willen doen wanneer ze iets ontvangen.
Dat principe zie je overal terug.
Wanneer iemand moeite voor je doet, voel je vaak automatisch meer bereidheid om ook iets terug te geven. Niet omdat het moet, maar omdat wederkerigheid diep in menselijk gedrag zit.
Binnen organisaties werkt dat net zo.
Professionals die eerst investeren in anderen, bouwen vaak makkelijker draagvlak op voor hun eigen ideeën. Bijvoorbeeld doordat ze:
collega’s helpen;
actief meedenken;
kennis delen;
of oprechte interesse tonen.
Daardoor ontstaat vertrouwen.
En vertrouwen maakt invloed veel makkelijker.
Wat hier interessant aan is, is dat veel mensen beïnvloeding vooral zien als praten. Alsof overtuigen draait om sterke argumenten. Maar vaak begint invloed juist al veel eerder:
in relaties.
Mensen zijn nu eenmaal sneller bereid mee te bewegen met iemand die ze als betrokken en behulpzaam ervaren.
Mensen willen graag consistent zijn met eerdere keuzes, uitspraken en overtuigingen.
Dat klinkt logisch, maar het heeft veel invloed op gedrag.
Wanneer iemand bijvoorbeeld publiekelijk uitspreekt dat samenwerking belangrijk is, ontstaat er psychologisch meer druk om later ook gedrag te laten zien dat daarbij past.
Slimme beïnvloeding gaat daarom vaak niet over direct overtuigen, maar over kleine stapjes.
Bijvoorbeeld door eerst overeenstemming te vinden op kleinere punten:
“We willen allebei dat dit project soepeler verloopt, toch?”
Dat lijkt klein, maar het zorgt ervoor dat mensen zichzelf gaan zien als iemand die dit doel ondersteunt.
En zodra dat gebeurt, ontstaat er vaak meer openheid richting nieuwe ideeën.
Veel weerstand ontstaat namelijk wanneer mensen het gevoel hebben dat ze direct van standpunt moeten veranderen. Dat voelt onveilig. Kleine bewegingen voelen veel makkelijker.
Dit zie je regelmatig misgaan binnen organisaties.
Iemand probeert een idee erdoorheen te drukken met nóg meer argumenten, nóg meer uitleg en nóg meer overtuigingskracht. Alleen zorgt dat vaak juist voor meer weerstand.
Hoe harder mensen zich geduwd voelen, hoe sterker ze hun eigen positie verdedigen.
Dat is heel menselijk.
Invloed werkt daarom vaak beter wanneer mensen zelf het gevoel houden dat ze keuzes maken.
Niet:
“Je moet dit anders gaan doen.”
Maar eerder:
“Hoe kijk jij hiernaar?”
Dat verschil lijkt subtiel, maar psychologisch is het enorm groot.
Mensen kijken voortdurend naar anderen om te bepalen wat verstandig, veilig of wenselijk is.
Zeker in onzekere situaties.
Dat zie je bijvoorbeeld tijdens veranderingen binnen organisaties. Wanneer niemand weet wat de juiste richting is, gaan mensen automatisch kijken:
“Hoe reageren anderen hierop?”
Daardoor heeft groepsgedrag veel invloed.
Wanneer collega’s enthousiast lijken over een idee, groeit de kans dat anderen ook meegaan. Niet omdat mensen dom of volgzaam zijn, maar omdat sociale veiligheid een grote rol speelt in menselijke besluitvorming.
Dat betekent trouwens niet dat je mensen moet manipuleren met groepsdruk. Het betekent vooral dat draagvlak zichtbaar maken belangrijk is.
Bijvoorbeeld door voorbeelden te delen:
“Andere teams die hiermee werken merken dat overleggen efficiënter verlopen.”
Dat voelt vaak sterker dan alleen zeggen:
“Ik denk dat dit een goed idee is.”
Dit principe vinden veel mensen confronterend.
Want inhoud zou toch leidend moeten zijn?
Toch blijkt keer op keer dat mensen makkelijker beïnvloed worden door mensen die ze aardig, betrouwbaar of sympathiek vinden.
Dat betekent niet dat je populair moet zijn of iedereen tevreden moet houden. Maar verbinding maakt invloed wel makkelijker.
En sympathie ontstaat opvallend vaak door kleine dingen:
oprechte aandacht;
luisteren;
humor;
herkenning;
menselijkheid.
Professionals die alleen focussen op inhoud vergeten soms dat samenwerking uiteindelijk tussen mensen plaatsvindt.
En mensen bewegen makkelijker mee met iemand bij wie ze zich prettig voelen.
Mensen voelen het verrassend snel wanneer gedrag niet oprecht is.
Dus wanneer iemand overdreven aardig doet puur om iets gedaan te krijgen, werkt dat meestal averechts.
Sterke beïnvloeding voelt vaak helemaal niet als beïnvloeding.
Het voelt eerder als:
“Deze persoon begrijpt waar ik vandaan kom.”
En dat maakt een groot verschil.
Mensen hechten meer waarde aan ideeën van mensen die deskundig of geloofwaardig overkomen.
Dat zie je overal terug binnen organisaties.
Niet alleen functietitels spelen hierin mee, maar ook hoe iemand communiceert. Professionals die rustig, duidelijk en zelfverzekerd spreken worden vaak sneller serieus genomen.
Alleen gaat autoriteit niet alleen over kennis.
Sterker nog: sommige inhoudelijk sterke professionals verliezen juist invloed doordat ze:
te veel jargon gebruiken;
onzeker communiceren;
of constant hun eigen expertise proberen te bewijzen.
Echte autoriteit voelt meestal rustig.
Mensen hoeven niet continu te roepen dat ze expert zijn wanneer anderen dat vanzelf al ervaren.
En opvallend genoeg ontstaat geloofwaardigheid vaak juist wanneer iemand ook nuance durft te tonen:
“Dit is volgens mij de beste richting, maar ik ben ook benieuwd hoe jullie dit zien.”
Dat voelt vaak sterker dan overdreven stelligheid.
Mensen hechten meer waarde aan dingen die beperkt beschikbaar lijken.
Dat principe kennen we vooral uit marketing:
“Nog maar twee plekken beschikbaar.”
Maar ook binnen organisaties speelt schaarste een rol.
Bijvoorbeeld tijd, aandacht of kansen.
Wanneer een idee wordt gepresenteerd alsof het vrijblijvend en eindeloos uitgesteld kan worden, voelen mensen vaak minder urgentie om in beweging te komen.
Dat betekent niet dat je kunstmatige druk moet creëren. Maar het helpt wel om duidelijk te maken waarom iets nú relevant is.
Bijvoorbeeld:
“Als we hier pas over drie maanden naar kijken, lopen we het risico dat het probleem verder groeit.”
Daardoor voelen mensen beter waarom verandering belangrijk is.
Dit laatste principe werd later toegevoegd aan de oorspronkelijke zes principes van Cialdini.
Het draait om het gevoel:
“Wij horen bij elkaar.”
Mensen laten zich namelijk sterker beïnvloeden door mensen die voelen als onderdeel van dezelfde groep.
Dat zie je sterk terug binnen teams en organisaties.
Wanneer iemand vooral communiceert vanuit:
“Ik heb een goed idee.”
…blijft het snel individueel.
Maar wanneer iemand communiceert vanuit:
“Hoe kunnen wij dit samen beter maken?”
…ontstaat er meer verbinding.
En verbinding vergroot draagvlak.
Dat klinkt misschien simpel, maar veel communicatie binnen organisaties is onbewust behoorlijk individueel gericht:
mijn idee;
mijn oplossing;
mijn afdeling;
mijn verantwoordelijkheid.
Terwijl invloed vaak juist groeit wanneer mensen zich gezamenlijk eigenaar voelen van iets.
Veel professionals vinden beïnvloeden een lastig woord.
Alsof het automatisch betekent dat je mensen manipuleert.
Maar eerlijk gezegd beïnvloeden we elkaar continu.
Ook wanneer we dat niet bewust doen.
De vraag is vooral:
gebruik je invloed om alleen je zin te krijgen?
Of gebruik je invloed om mensen mee te nemen richting iets waardevols?
Dat verschil voelen mensen meestal haarfijn aan.
Goede beïnvloeding houdt namelijk rekening met:
autonomie;
vertrouwen;
veiligheid;
en wederzijds begrip.
Zodra mensen het gevoel krijgen dat ze “bespeeld” worden, ontstaat er vaak weerstand.
Dit is misschien wel de belangrijkste conclusie uit alle principes van Cialdini.
Mensen bewegen niet alleen mee vanwege logica.
Ze bewegen mee wanneer ze vertrouwen voelen.
In het idee.
In de relatie.
En in de persoon die het brengt.
Daarom werkt beïnvloeding zelden goed wanneer iemand puur focust op argumenten.
Sterke beïnvloeders begrijpen meestal iets anders:
mensen willen zich gehoord, serieus genomen en betrokken voelen.
En precies daar ontstaat echt draagvlak.
Veel professionals denken dat overtuigen draait om betere argumenten.
Maar in de praktijk draait invloed vaak veel meer om psychologie, relaties en communicatie.
De principes van Cialdini helpen om beter te begrijpen waarom sommige ideeën wél landen en andere niet. Niet omdat mensen irrationeel zijn, maar omdat menselijke besluitvorming nu eenmaal complexer is dan alleen feiten.
En misschien is dat uiteindelijk wel de kern van beïnvloeden:
niet harder duwen om gelijk te krijgen, maar beter begrijpen hoe mensen keuzes maken.
Bij Supertrainer geloven we dat invloed niet draait om trucjes, maar om menselijk gedrag begrijpen.
Wil je beter leren:
draagvlak creëren binnen teams;
overtuigend communiceren;
sterker presenteren;
of meer invloed uitoefenen zonder te duwen?
Meld je dan aan voor onze maillijst.
Daar delen we regelmatig praktische inzichten, communicatietips en oefeningen die je direct kunt toepassen in de praktijk.
Fijn als wij je even bellen? Geen probleem!