Fijn als wij je even bellen? Geen probleem!
Iedere leidinggevende kent gesprekken waarin iemand vastloopt in zijn eigen overtuigingen. Een medewerker zegt dat hij “toch niet goed is in presenteren”, een collega durft geen feedback te geven omdat “dat alleen maar gedoe oplevert” of iemand raakt volledig uit balans door één kritische opmerking van een klant. Aan de buitenkant lijkt het dan misschien alsof het probleem in de situatie zit. De presentatie is spannend, feedback geven is lastig of de klant reageerde inderdaad vervelend. Toch gebeurt er vaak nog iets anders.
Tussen wat iemand meemaakt en hoe iemand reageert, zit namelijk altijd een gedachte. Soms is die gedachte bewust en duidelijk. Vaak gaat het veel sneller. Iemand hoort kritiek en denkt vrijwel automatisch: “Zie je wel, ik doe het niet goed.” Een medewerker krijgt een nieuwe taak en denkt: “Straks val ik door de mand.” Of iemand wordt gevraagd om een collega aan te spreken en denkt: “Als ik dit zeg, vindt hij mij lastig.” Zulke gedachten zijn niet zomaar losse zinnen in iemands hoofd. Ze beïnvloeden hoe iemand zich voelt, hoe iemand handelt en hoeveel ruimte iemand ervaart om ander gedrag te laten zien.
RET therapie, voluit rationeel-emotieve therapie, helpt om precies dat proces beter te begrijpen. Het model werd ontwikkeld door psycholoog Albert Ellis en wordt veel gebruikt binnen coaching, therapie en persoonlijke ontwikkeling. Voor leidinggevenden is het vooral interessant omdat het laat zien hoe overtuigingen gedrag kunnen sturen. Niet alleen bij medewerkers, maar ook bij jezelf.
Wie coachend leidinggeeft, probeert niet alleen taken te verdelen of prestaties te beoordelen. Je helpt mensen ook om bewuster naar hun eigen gedrag, keuzes en patronen te kijken. RET kan daarbij een praktisch hulpmiddel zijn. Niet om als leidinggevende therapeut te worden, maar om betere vragen te stellen wanneer iemand vastloopt in gedachten die weinig ruimte laten voor groei.
Wanneer mensen stress ervaren, leggen ze de oorzaak vaak buiten zichzelf. Dat is begrijpelijk. Een hoge werkdruk, een lastige collega of een kritische leidinggevende kan veel spanning oproepen. Toch verklaart dezelfde situatie niet altijd waarom mensen zo verschillend reageren.
Neem twee medewerkers die allebei feedback krijgen op een rapport. De één baalt even, stelt een paar vragen en gaat ermee aan de slag. De ander voelt zich onzeker, trekt zich terug en blijft de rest van de dag piekeren. De feedback was misschien hetzelfde, maar de betekenis die eraan werd gegeven verschilde volledig.
RET maakt dat verschil zichtbaar. Volgens het model worden gevoelens en gedrag niet rechtstreeks veroorzaakt door gebeurtenissen, maar door de overtuigingen die iemand over die gebeurtenissen heeft. De gebeurtenis is dus niet onbelangrijk, maar ze is niet het hele verhaal. Wat iemand denkt over de gebeurtenis bepaalt voor een groot deel wat er daarna gebeurt.
Dat inzicht is waardevol in coachende gesprekken. Het helpt om verder te kijken dan alleen de omstandigheden. Natuurlijk kan werkdruk echt hoog zijn. Natuurlijk kan een gesprek spannend zijn. Maar daarnaast is het nuttig om te onderzoeken welke gedachten iemand heeft over die situatie, omdat precies daar vaak ruimte ontstaat voor verandering.
RET wordt vaak uitgelegd aan de hand van het ABC-model. De A staat voor activating event, oftewel de gebeurtenis die iets oproept. De B staat voor beliefs, de overtuigingen of gedachten die iemand heeft over die gebeurtenis. De C staat voor consequences, de emotionele en gedragsmatige gevolgen.
In gewone taal betekent dit dat er iets gebeurt, dat iemand daar betekenis aan geeft en dat die betekenis vervolgens invloed heeft op gevoel en gedrag. Een medewerker moet bijvoorbeeld een presentatie geven. Dat is de gebeurtenis. Vervolgens denkt hij: “Ik mag geen fouten maken, want dan zien ze dat ik niet geschikt ben.” Dat is de overtuiging. Het gevolg is spanning, vermijding of eindeloos voorbereiden zonder ooit het gevoel te krijgen dat het genoeg is.
Het interessante is dat veel mensen vooral aandacht besteden aan de A en de C. Ze praten over de situatie en over hun gevoel, maar minder over de overtuiging ertussenin. Daardoor blijft een belangrijk deel van het patroon onzichtbaar. Een coachende leidinggevende kan juist helpen om dat middenstuk bespreekbaar te maken.
Dat hoeft niet ingewikkeld te zijn. Soms begint het met een rustige vraag zoals: “Wat ging er door je heen toen je hoorde dat je die presentatie moest geven?” Of: “Wat maakte dat deze feedback zo hard binnenkwam?” Zulke vragen nodigen iemand uit om niet alleen naar de situatie te kijken, maar ook naar de gedachte die de situatie zo beladen maakt.
Binnen RET wordt veel aandacht besteed aan irrationele gedachten. Dat woord kan wat hard klinken, alsof iemand dom of onlogisch denkt. Zo is het niet bedoeld. Irrationele gedachten zijn meestal gedachten die begrijpelijk zijn, maar weinig helpen. Ze zijn vaak streng, absoluut en weinig flexibel.
Je herkent ze aan woorden als moeten, altijd, nooit, verschrikkelijk of niet te verdragen. Een medewerker denkt bijvoorbeeld: “Ik moet dit meteen kunnen.” Of: “Als ik een fout maak, vinden ze mij incompetent.” Of: “Ik kan er niet tegen als iemand kritisch op mij is.” Zulke gedachten zetten veel druk op iemands functioneren.
Wat opvalt, is dat deze overtuigingen vaak niet uitgesproken worden. Ze zitten onder het gedrag. Iemand die perfectionistisch werkt, zegt misschien dat hij kwaliteit belangrijk vindt. Dat kan waar zijn. Tegelijkertijd kan daaronder de overtuiging zitten dat fouten maken onacceptabel is. Iemand die lastige gesprekken vermijdt, zegt misschien dat hij de sfeer goed wil houden. Ook dat kan kloppen. Maar mogelijk speelt ook de gedachte mee dat spanning in een gesprek gevaarlijk is.
RET helpt om zulke overtuigingen voorzichtig te onderzoeken. Niet door ze belachelijk te maken, maar door te kijken of ze waar, helpend en realistisch zijn.
Voor leidinggevenden is het belangrijk om RET zorgvuldig te gebruiken. Je bent geen behandelaar en het is niet de bedoeling om medewerkers psychologisch te analyseren. De waarde zit vooral in het stellen van betere vragen en het herkennen van denkpatronen die ontwikkeling in de weg kunnen zitten.
Wanneer iemand zegt: “Ik kan dit niet”, kun je daar direct tegenin gaan door te zeggen dat hij het wel kan. Dat is vaak goed bedoeld, maar helpt niet altijd. Soms voelt iemand zich daardoor juist minder begrepen. Een RET-achtige benadering zou kunnen zijn om eerst te onderzoeken wat iemand precies bedoelt. “Wat maakt dat je denkt dat je dit niet kunt?” of “Waar ben je bang dat het misgaat?” zijn vragen die meer ruimte geven.
Daarmee nodig je iemand uit om zijn eigen overtuiging onder woorden te brengen. Pas daarna kun je samen kijken of die overtuiging klopt en of er een helpendere gedachte mogelijk is. Dat is coachend leidinggeven in de praktijk: niet meteen oplossen, maar iemand helpen om zelf scherper te kijken.
Een belangrijk onderdeel van RET is het uitdagen van belemmerende gedachten. Dat betekent niet dat je iemand dwingt om positief te denken. RET gaat niet over jezelf wijsmaken dat alles goed komt of dat problemen niet bestaan. Het gaat om realistischer denken.
Een medewerker die denkt: “Ik mag geen fouten maken”, zal waarschijnlijk veel spanning ervaren. Een helpendere gedachte kan zijn: “Ik wil dit goed doen, maar een fout betekent niet dat ik volledig tekortschiet.” Dat is geen overdreven positieve gedachte. Het is een realistischer gedachte die meer ruimte geeft om te leren.
Hetzelfde geldt voor iemand die denkt: “Als ik feedback geef, beschadig ik de relatie.” Een helpendere gedachte zou kunnen zijn: “Feedback geven kan spannend zijn, maar respectvol uitspreken wat ik zie kan de samenwerking juist verbeteren.” Door zo te denken verdwijnt de spanning niet volledig, maar er ontstaat wel meer keuzevrijheid.
Voor leidinggevenden ligt hier een mooie coachende rol. Je kunt medewerkers helpen om gedachten te onderzoeken en alternatieven te formuleren. Niet door de juiste gedachte voor te schrijven, maar door vragen te stellen die ruimte maken.
Coachend leidinggeven draait om ontwikkeling. Je helpt medewerkers om verantwoordelijkheid te nemen, zelf na te denken en bewuster keuzes te maken. RET sluit daar goed bij aan omdat het mensen helpt ontdekken hoe hun eigen overtuigingen invloed hebben op hun gedrag.
Veel gedrag op de werkvloer wordt gestuurd door onzichtbare aannames. Iemand zegt geen nee omdat hij denkt dat hij anderen niet mag teleurstellen. Iemand stelt vragen niet omdat hij denkt dat hij dan onbekwaam lijkt. Iemand reageert fel op feedback omdat hij kritiek ervaart als afwijzing.
Wanneer die overtuigingen onbesproken blijven, blijf je vaak aan de oppervlakte. Je kunt iemand tips geven over assertiviteit, communicatie of time management, maar als de onderliggende gedachte hetzelfde blijft, verandert het gedrag meestal maar beperkt.
RET helpt om een laag dieper te gaan. Dat maakt gesprekken niet meteen zwaar of therapeutisch. Het maakt ze vooral eerlijker. Je onderzoekt samen wat iemand denkt, welk effect dat heeft en welke gedachte meer ruimte zou kunnen geven.
Stel dat een medewerker regelmatig overwerkt en moeite heeft om grenzen aan te geven. Als leidinggevende kun je dan zeggen dat hij beter moet plannen of vaker nee moet zeggen. Dat kan nuttig zijn, maar misschien is het niet de kern.
Wanneer je doorvraagt, blijkt dat de medewerker denkt: “Als ik nee zeg, vinden mensen mij niet behulpzaam.” Die gedachte verklaart veel. Het probleem is dan niet alleen werkdruk, maar ook de overtuiging dat grenzen stellen gelijkstaat aan anderen teleurstellen.
Een coachend gesprek kan zich dan richten op die overtuiging. Klopt het altijd dat mensen je minder behulpzaam vinden wanneer je nee zegt? Wat gebeurt er als je wel steeds ja blijft zeggen? Welke manier van grenzen aangeven zou zowel duidelijk als collegiaal kunnen zijn?
Door zo te werken ontstaat er vaak meer inzicht dan door simpelweg advies te geven. De medewerker ontdekt zelf waar het patroon vandaan komt en welke gedachte hem kan helpen om ander gedrag te proberen.
Het mooie van RET is dat je het heel praktisch kunt houden. Je hoeft het model niet uitgebreid uit te leggen tijdens ieder gesprek. Vaak is het voldoende om aandacht te hebben voor de relatie tussen gebeurtenis, gedachte, gevoel en gedrag.
Wanneer iemand vastloopt, kun je vragen wat er gebeurde. Daarna onderzoek je welke gedachte op dat moment opkwam. Vervolgens kijk je samen welk gevoel en gedrag daaruit voortkwamen. Tot slot kun je vragen welke gedachte meer zou helpen in dezelfde situatie.
Die structuur maakt gesprekken helder. Je blijft niet hangen in algemeenheden zoals “ik voel stress” of “ik ben niet assertief”, maar onderzoekt stap voor stap hoe het patroon werkt. Daardoor wordt verandering concreter.
Het vraagt wel om rust. Wanneer je te snel naar een helpende gedachte springt, voelt iemand zich mogelijk niet begrepen. Eerst moet duidelijk worden waarom de oude gedachte logisch voelt. Pas daarna ontstaat er ruimte om die gedachte te onderzoeken.
RET therapie laat zien dat communicatie, stress en gedrag niet alleen worden bepaald door wat er gebeurt, maar ook door wat mensen denken over wat er gebeurt. Dat inzicht is waardevol voor iedereen die anderen wil begeleiden in ontwikkeling, en zeker voor leidinggevenden die coachend willen werken.
Je hoeft als leidinggevende geen therapeut te worden om iets aan RET te hebben. Het gaat er vooral om dat je leert luisteren naar de overtuigingen achter gedrag. Wanneer iemand vastloopt, kun je verder kijken dan de zichtbare reactie. Welke gedachte zit ertussen? Helpt die gedachte? Is ze realistisch? En welke gedachte zou meer ruimte geven?
Op die manier wordt RET geen ingewikkeld psychologisch model, maar een praktische manier om betere gesprekken te voeren. Gesprekken waarin mensen niet alleen kijken naar wat ze doen, maar ook naar wat ze geloven over zichzelf, anderen en de situatie waarin ze zitten.
Juist daar begint vaak echte ontwikkeling.
Bij Supertrainer geloven we dat coachend leidinggeven begint met goede vragen stellen. Hoe beter je begrijpt welke gedachten en overtuigingen gedrag beïnvloeden, hoe makkelijker het wordt om medewerkers te begeleiden in hun ontwikkeling.
Wil je meer leren over coachende gesprekken, communicatie en persoonlijk leiderschap? Meld je dan aan voor onze maillijst. Daar delen we regelmatig praktische inzichten, oefeningen en communicatietips die je direct kunt toepassen in de praktijk.
Fijn als wij je even bellen? Geen probleem!