Fijn als wij je even bellen? Geen probleem!
Conflicten ontstaan zelden in één keer. Meestal begint het veel kleiner. Een opmerking die verkeerd valt. Een afspraak die niet wordt nagekomen. Een vergadering waarin iemand zich niet serieus genomen voelt. In het begin lijkt het nog goed bespreekbaar, maar als niemand echt stilstaat bij wat er gebeurt, kan de spanning langzaam groeien. Voor je het weet gaat het gesprek niet meer over het oorspronkelijke probleem, maar over vertrouwen, erkenning en wie er gelijk heeft.
Veel leidinggevenden herkennen dat patroon. Een klein verschil van mening tussen twee medewerkers lijkt eerst onschuldig, maar na een paar weken merk je dat ze elkaar vermijden. In overleg reageren ze kortaf. Andere collega’s voelen de spanning ook en beginnen partij te kiezen, al gebeurt dat soms heel subtiel. Wat begon als een inhoudelijk meningsverschil verandert langzaam in een relationeel conflict.
De escalatieladder van Friedrich Glasl helpt om dit soort situaties beter te begrijpen. Het model laat zien hoe conflicten zich kunnen ontwikkelen wanneer ze niet op tijd worden besproken. Dat is waardevol voor leidinggevenden die willen leren omgaan met confrontaties, maar ook voor professionals die assertiever willen worden. Hoe eerder je herkent waar een conflict zich bevindt, hoe groter de kans dat je nog op een constructieve manier kunt ingrijpen.
Veel mensen vinden confrontaties ongemakkelijk. Ze hopen dat irritaties vanzelf verdwijnen, dat iemand vanzelf bijdraait of dat de sfeer vanzelf weer beter wordt. Soms gebeurt dat ook. Niet ieder meningsverschil hoeft groot gemaakt te worden. Maar wanneer spanning blijft terugkomen, is vermijden meestal geen oplossing.
Het lastige is dat conflicten zich vaak onder de oppervlakte ontwikkelen. Mensen blijven professioneel doen, maar ondertussen verandert de manier waarop ze naar elkaar kijken. Een collega wordt niet langer gezien als iemand met een andere mening, maar als iemand die lastig, onbetrouwbaar of respectloos is. Op dat moment verschuift het conflict. Het gaat niet meer alleen over gedrag, maar over betekenis.
Juist daar wordt de escalatieladder van Glasl interessant. Het model laat zien dat conflicten verschillende fasen doorlopen. In het begin is er vaak nog ruimte voor gesprek en herstel. Later wordt dat steeds moeilijker, omdat mensen minder openstaan voor nuance en steeds meer vanuit wantrouwen reageren.
De escalatieladder van Glasl is een model dat beschrijft hoe conflicten kunnen escaleren in negen stappen. Die stappen zijn verdeeld over drie grotere fasen. In de eerste fase is er nog sprake van een conflict dat door de betrokkenen zelf kan worden opgelost. In de tweede fase wordt het conflict harder en persoonlijker. In de derde fase is de escalatie zo groot geworden dat partijen vooral bezig zijn met winnen, beschadigen of zichzelf beschermen.
Het woord ladder is eigenlijk interessant gekozen, omdat escalatie in de praktijk vaak voelt alsof mensen naar beneden glijden. Hoe verder het conflict escaleert, hoe minder controle mensen ervaren. In het begin kun je nog makkelijk terug. Later wordt dat steeds moeilijker.
Voor leidinggevenden is het model vooral nuttig omdat het helpt om niet te laat te reageren. Wanneer je pas ingrijpt op het moment dat mensen elkaar al openlijk vermijden of beschadigen, is de situatie veel complexer dan wanneer je eerder aandacht had besteed aan de eerste signalen.
In de eerste fase van de escalatieladder is er spanning, maar er is meestal nog contact. Mensen verschillen van mening, raken geïrriteerd of vinden dat de ander niet goed luistert. Toch is er nog voldoende ruimte om met elkaar te praten. De relatie staat onder druk, maar is nog niet volledig beschadigd.
Dit is de fase waarin assertieve communicatie veel verschil kan maken. Juist hier helpt het om gedrag concreet te benoemen, gevoelens serieus te nemen en verwachtingen uit te spreken. Modellen zoals het 4G-model kunnen in deze fase goed werken, omdat ze helpen om feedback helder en respectvol te formuleren.
Een leidinggevende die in deze fase alert is, hoeft meestal nog niet zwaar te interveniëren. Vaak is het voldoende om mensen te helpen het gesprek op tijd te voeren. Niet door partij te kiezen, maar door te zorgen dat het oorspronkelijke probleem weer bespreekbaar wordt.
De eerste stap noemt Glasl verharding. Er is nog geen groot conflict, maar standpunten beginnen steviger te worden. Mensen merken dat ze anders naar een situatie kijken en raken geïrriteerd omdat de ander niet lijkt mee te bewegen.
In deze fase zeggen mensen vaak dingen als: “We verschillen gewoon van mening” of “Het loopt niet helemaal lekker.” Dat klinkt nog redelijk rustig, maar onder die woorden kan al spanning zitten. Wanneer mensen niet doorvragen, blijven aannames gemakkelijk bestaan.
Een leidinggevende kan hier helpen door het gesprek vroeg te openen. Niet met de vraag wie gelijk heeft, maar met de vraag wat er precies speelt. Vaak is het genoeg om mensen weer nieuwsgierig te maken naar elkaars perspectief voordat het conflict persoonlijker wordt.
In de tweede stap verandert het gesprek meer in een debat. Mensen proberen elkaar te overtuigen en luisteren minder goed naar wat de ander werkelijk bedoelt. Het gaat niet meer alleen om begrijpen, maar ook om winnen.
Je ziet dit bijvoorbeeld in vergaderingen waarin twee collega’s steeds tegenover elkaar komen te staan. De één zegt iets, de ander reageert direct kritisch. Vervolgens ontstaat een patroon waarin beide partijen vooral argumenten verzamelen voor hun eigen standpunt.
Dit is een belangrijk moment om te vertragen. Samenvatten, doorvragen en meta-communicatie kunnen hier veel doen. Een zin als “Volgens mij proberen we elkaar nu vooral te overtuigen, terwijl we nog niet goed begrijpen waar het verschil precies zit” kan helpen om uit het debat te stappen en weer naar het gesprek zelf te kijken.
In de derde stap neemt het praten af. Mensen hebben het gevoel dat overleg toch niets oplevert en gaan daarom handelen zonder de ander nog echt mee te nemen. Ze zoeken eigen routes, maken afspraken buiten de ander om of nemen beslissingen zonder afstemming.
Dit is vaak een gevaarlijk punt, omdat het conflict minder zichtbaar kan lijken. Er wordt minder openlijk gediscussieerd, maar onder de oppervlakte neemt het wantrouwen toe. Mensen denken: “Praten heeft toch geen zin meer.”
Voor leidinggevenden is dit een moment om extra alert te zijn. Wanneer mensen stoppen met communiceren, is dat niet altijd een teken dat het beter gaat. Soms betekent het juist dat ze de hoop op een goed gesprek hebben opgegeven.
In de tweede fase van de escalatieladder verschuift het conflict van inhoud naar persoon. De ander is niet langer iemand met een ander standpunt, maar iemand die in de weg staat. Mensen gaan intenties invullen, bondgenoten zoeken en hun eigen positie versterken.
Hier wordt het voor leidinggevenden lastiger. Een eenvoudig feedbackgesprek is vaak niet meer genoeg, omdat er inmiddels relationele schade is ontstaan. Het gesprek moet dan niet alleen gaan over wat er gebeurd is, maar ook over vertrouwen, veiligheid en de manier waarop mensen elkaar zijn gaan zien.
In deze fase is het belangrijk om niet alleen naar de inhoud te luisteren. De onderstroom wordt minstens zo belangrijk. Wat voelen mensen? Waar zit wantrouwen? Welke verhalen zijn er over elkaar ontstaan?
In stap vier gaan mensen actief zoeken naar bevestiging van hun eigen beeld. Ze bespreken de situatie met anderen, delen hun frustratie en proberen steun te vinden. Daardoor ontstaat het risico dat het conflict zich uitbreidt naar de rest van het team.
Dit gebeurt vaak subtiel. Een collega zegt bij het koffieapparaat dat het “altijd hetzelfde verhaal” is met iemand. Een ander knikt begrijpend. Langzaam ontstaat er een gedeeld beeld waarin één persoon steeds meer als probleem wordt gezien.
Voor leidinggevenden is dit een belangrijk signaal. Zodra mensen coalities gaan vormen, wordt het conflict groter dan de oorspronkelijke situatie. Dan is het nodig om terug te keren naar de bron en te voorkomen dat gesprekken over elkaar de plek innemen van gesprekken met elkaar.
In stap vijf wordt het conflict pijnlijker. Mensen voelen zich niet alleen gefrustreerd, maar ook aangetast in hun waardigheid of reputatie. Er ontstaat gezichtsverlies. Iemand voelt zich publiekelijk ondermijnd, niet serieus genomen of beschadigd.
Vanaf dit punt wordt het moeilijker om zonder begeleiding tot herstel te komen. Mensen verdedigen niet meer alleen hun standpunt, maar ook hun zelfbeeld. Daardoor worden gesprekken gevoeliger en kunnen kleine opmerkingen groot binnenkomen.
Een leidinggevende moet hier zorgvuldig zijn. Te snel richting oplossing gaan werkt vaak niet. Eerst moet erkend worden wat de impact is geweest. Zonder aandacht voor gezichtsverlies blijft herstel vaak oppervlakkig.
In stap zes ontstaan dreigementen, expliciet of impliciet. Mensen zetten druk om hun zin te krijgen. Dat kan heel direct klinken, zoals “Als dit niet verandert, stap ik naar HR.” Maar het kan ook subtieler, bijvoorbeeld door informatie achter te houden, medewerking te verminderen of anderen onder druk te zetten.
Op dit niveau is het conflict meestal niet meer met een normaal goed gesprek opgelost. Er is sprake van machtsdynamiek. Partijen proberen elkaar te beïnvloeden door consequenties te verbinden aan gedrag.
Voor leidinggevenden is het belangrijk om grenzen te stellen aan destructief gedrag. Tegelijkertijd blijft het nodig om te onderzoeken welke belangen en behoeften achter de dreigstrategieën zitten. Alleen begrenzen zonder begrijpen leidt vaak tot verdere verharding.
In de derde fase is het conflict ver geëscaleerd. De focus ligt steeds minder op een oplossing en steeds meer op schade beperken, gelijk krijgen of de ander dwarsbomen. Op dit niveau is externe begeleiding vaak noodzakelijk.
Voor professionals die assertiever willen worden, is deze fase vooral een waarschuwing. Conflicten worden zelden constructiever doordat ze te lang worden vermeden. Juist het vroeg uitspreken van grenzen, irritaties en verwachtingen kan voorkomen dat spanning langzaam richting destructieve patronen verschuift.
Voor leidinggevenden geldt dat zij in deze fase niet moeten onderschatten hoe diep het conflict zit. Een teamgesprek of snelle interventie is dan vaak onvoldoende.
In stap zeven proberen partijen de ander actief schade toe te brengen, ook als ze daar zelf nadeel van ondervinden. De logica van samenwerking is grotendeels verdwenen. Het gaat er vooral om dat de ander niet wint.
Op de werkvloer kan dit zichtbaar worden in het blokkeren van informatie, het ondermijnen van reputatie of het bewust frustreren van samenwerking. Soms wordt het verpakt als zakelijkheid, maar de onderliggende intentie is beschadiging.
Dit is een ernstige fase. Leidinggevenden moeten hier duidelijk begrenzen en vaak externe hulp inschakelen, bijvoorbeeld mediation, HR of professionele conflictbegeleiding.
In stap acht wordt de ander niet meer gezien als gesprekspartner, maar als vijand. Het conflict is volledig gepersonaliseerd. Alles wat de ander doet, wordt negatief geïnterpreteerd.
In organisaties is deze fase schadelijk voor meer dan alleen de betrokken personen. Teams raken verdeeld, samenwerking valt stil en psychologische veiligheid verdwijnt. Mensen gaan vermijden, roddelen of strategisch communiceren om zichzelf te beschermen.
Wanneer een conflict dit niveau bereikt, is herstel complex. Het vraagt stevige begeleiding, duidelijke kaders en vaak ook de bereidheid om te erkennen dat de relatie ernstig beschadigd is.
De laatste stap is de meest destructieve fase. Partijen zijn bereid zichzelf schade toe te brengen zolang de ander maar verliest. De oorspronkelijke inhoud is vrijwel verdwenen. Het conflict is een doel op zichzelf geworden.
Op de werkvloer komt deze fase gelukkig minder vaak openlijk voor, maar elementen ervan kunnen wel zichtbaar zijn in diep verstoorde arbeidsrelaties. Mensen blijven vechten, ook wanneer iedereen ziet dat de situatie niemand meer helpt.
In deze fase is normale conflictbemiddeling vaak niet meer genoeg. Er zijn duidelijke beslissingen nodig, soms ook organisatorisch. Het doel is dan niet meer alleen herstel, maar ook schade beperken.
De waarde van Glasls model zit vooral in vroegtijdige herkenning. Een leidinggevende hoeft niet iedere stap letterlijk te diagnosticeren, maar kan wel leren zien wanneer een conflict verschuift. Gaat het nog over inhoud, of inmiddels over personen? Wordt er nog met elkaar gesproken, of vooral over elkaar? Is er nog nieuwsgierigheid, of vooral wantrouwen?
Die vragen helpen om de juiste interventie te kiezen. In de eerste fase werkt een goed gesprek vaak nog prima. In de tweede fase is er meer aandacht nodig voor relatieherstel en begeleiding. In de derde fase is externe hulp meestal verstandig.
Daarmee voorkomt het model dat je te licht intervenieert bij een zwaar conflict, of juist te zwaar reageert op een meningsverschil dat nog prima bespreekbaar is.
Voor mensen die assertiever willen worden, biedt de escalatieladder vooral inzicht in timing. Hoe eerder je iets bespreekbaar maakt, hoe kleiner de kans dat spanning zich ophoopt.
Dat betekent niet dat je ieder ongemak direct groot moet maken. Wel betekent het dat je signalen serieus neemt. Wanneer je merkt dat je over iemand begint te klagen in plaats van met iemand te praten, is dat vaak een belangrijk moment. Wanneer je merkt dat je gedrag van de ander steeds negatiever interpreteert, is het tijd om te vertragen.
Assertiviteit helpt om conflicten klein te houden. Niet door hard te worden, maar door eerder duidelijk te zijn.
De escalatieladder van Glasl laat zien dat conflicten zich ontwikkelen. Ze beginnen vaak met een verschil van mening, maar kunnen stap voor stap verschuiven naar wantrouwen, gezichtsverlies en uiteindelijk destructief gedrag.
Voor leidinggevenden is dit model waardevol omdat het helpt om conflicten beter in te schatten. Niet ieder conflict vraagt dezelfde aanpak. Een beginnend meningsverschil heeft iets anders nodig dan een verstoorde werkrelatie waarin partijen elkaar nauwelijks nog vertrouwen.
Voor professionals die assertiever willen worden, is de belangrijkste les misschien nog eenvoudiger. Wacht niet tot spanning te groot wordt. Veel conflicten worden niet erger omdat mensen te vroeg iets zeggen, maar omdat ze te lang niets zeggen.
Goede communicatie voorkomt niet ieder conflict. Wel kan het voorkomen dat een conflict onnodig ver escaleert.
Bij Supertrainer geloven we dat effectieve communicatie juist belangrijk wordt wanneer gesprekken spannend zijn. Hoe beter je conflicten leert herkennen, bespreekbaar maken en begeleiden, hoe sterker samenwerking en vertrouwen kunnen blijven.
Wil je meer leren over assertiviteit, feedback en omgaan met lastige gesprekken? Meld je dan aan voor onze maillijst. Daar delen we regelmatig praktische inzichten, oefeningen en communicatietips die je direct kunt toepassen in de praktijk.
Fijn als wij je even bellen? Geen probleem!