De 5 frustraties van teamwork van Lencioni: waarom sommige teams vastlopen en andere teams groeien

Vrijwel iedere leidinggevende heeft het wel eens meegemaakt. Een team bestaat uit slimme mensen met voldoende ervaring, kennis en goede bedoelingen. Op papier lijkt alles aanwezig om succesvol te zijn. Toch verlopen vergaderingen stroef, worden afspraken niet nagekomen en blijven resultaten achter bij de verwachtingen. Wanneer je iets dieper kijkt, blijkt het probleem vaak niet te liggen in vakinhoudelijke kennis of technische vaardigheden. Het zit in de samenwerking.

Dat maakt teamwork interessant. Veel organisaties investeren in processen, systemen en structuren. Natuurlijk zijn die belangrijk. Maar zelfs de beste processen kunnen niet voorkomen dat een team vastloopt wanneer het onderlinge vertrouwen ontbreekt of wanneer conflicten worden vermeden. Andersom zie je ook teams die onder moeilijke omstandigheden toch uitstekend presteren omdat de samenwerking sterk genoeg is om problemen op te vangen.

Patrick Lencioni heeft jarenlang onderzoek gedaan naar wat effectieve teams onderscheidt van minder effectieve teams. Zijn bekendste model wordt vaak aangeduid als de "5 Dysfunctions of a Team", in het Nederlands meestal vertaald als de vijf frustraties van teamwork. Hoewel het model oorspronkelijk beschrijft wat er mis kan gaan binnen teams, biedt het tegelijkertijd een praktisch kader voor leidinggevenden die sterkere teams willen bouwen.

Voor coachend leidinggevenden is het model bijzonder interessant omdat het laat zien dat goed leiderschap niet alleen draait om individuele ontwikkeling. Het gaat ook over het creëren van omstandigheden waarin mensen effectief met elkaar kunnen samenwerken. Juist daar ligt vaak het verschil tussen een groep mensen die samenwerkt en een team dat daadwerkelijk presteert.

Waarom samenwerking vaak ingewikkelder is dan het lijkt

Wanneer een team niet goed functioneert, wordt vaak eerst gekeken naar zichtbare symptomen. Deadlines worden gemist. Vergaderingen duren te lang. Besluiten worden uitgesteld. Medewerkers nemen onvoldoende initiatief of lijken niet betrokken.

Hoewel deze problemen zichtbaar zijn, vormen ze meestal niet de werkelijke oorzaak.

Veel problemen binnen teams ontstaan onder de oppervlakte. Mensen spreken zich niet uit, houden informatie voor zichzelf of vermijden moeilijke gesprekken. Daardoor ontstaat een situatie waarin de echte uitdagingen niet bespreekbaar worden. Wat zichtbaar wordt in gedrag is vaak slechts het topje van de ijsberg.

Dat is precies waar het model van Lencioni zich op richt. Het laat zien welke onderliggende patronen ervoor zorgen dat teams minder effectief worden en hoe deze patronen elkaar versterken.

De basis van het model: vertrouwen

Volgens Lencioni begint alles met vertrouwen. Niet het soort vertrouwen waarbij mensen erop rekenen dat collega's hun werk doen, maar een dieper niveau van vertrouwen. Het gaat om de bereidheid om jezelf kwetsbaar op te stellen binnen het team.

Dat klinkt misschien abstract, maar in de praktijk is het verrassend concreet.

Wanneer mensen elkaar vertrouwen, durven ze toe te geven dat ze iets niet weten. Ze kunnen fouten erkennen zonder direct bang te zijn voor gezichtsverlies. Ze vragen hulp wanneer dat nodig is en voelen minder behoefte om voortdurend sterk of competent over te komen.

Veel teams denken dat vertrouwen vanzelf ontstaat wanneer mensen lang genoeg samenwerken. In werkelijkheid vraagt vertrouwen vaak om bewust leiderschap. Mensen moeten ervaren dat openheid niet wordt afgestraft. Dat fouten besproken mogen worden. Dat onzekerheid niet automatisch wordt gezien als zwakte.

Voor leidinggevenden begint dit vaak bij voorbeeldgedrag. Wanneer een manager nooit fouten toegeeft, wordt het voor medewerkers lastig om dat wel te doen. Wanneer een leidinggevende laat zien dat leren belangrijker is dan perfectie, ontstaat er ruimte voor anderen om hetzelfde te doen.

Wanneer vertrouwen ontbreekt, verdwijnen conflicten niet

Veel mensen denken dat een harmonieus team een team zonder conflicten is. Dat klinkt logisch, maar blijkt in de praktijk vaak niet waar te zijn.

Teams zonder vertrouwen vermijden conflicten meestal niet omdat ze het met elkaar eens zijn. Ze vermijden conflicten omdat ze bang zijn voor de gevolgen.

Mensen houden hun mening voor zich. Kritische vragen worden niet gesteld. Twijfels blijven onuitgesproken. Vergaderingen verlopen vriendelijk, maar belangrijke onderwerpen worden niet echt besproken.

Dat lijkt prettig, maar heeft een prijs.

Wanneer mensen hun zorgen niet delen, verdwijnen die zorgen niet. Ze verplaatsen zich naar de wandelgangen, de koffiemachine of de gesprekken na afloop van een vergadering. De spanning blijft bestaan, maar wordt minder zichtbaar.

Lencioni noemt dit de angst voor conflict. Daarmee bedoelt hij niet dat teams voortdurend ruzie moeten maken. Integendeel. Effectieve teams durven juist inhoudelijke conflicten aan te gaan omdat ze begrijpen dat verschillende perspectieven leiden tot betere besluiten.

Voor coachend leidinggevenden ligt hier een belangrijke uitdaging. Niet ieder conflict hoeft opgelost te worden. Soms is het belangrijker om ruimte te creëren waarin verschillen veilig besproken kunnen worden.

Waarom gebrek aan conflict leidt tot gebrek aan commitment

Wanneer teams moeilijke gesprekken vermijden, ontstaat vaak een volgend probleem. Mensen verbinden zich minder sterk aan besluiten.

Dat heeft een eenvoudige oorzaak.

Mensen voelen zich meer betrokken bij beslissingen wanneer zij het gevoel hebben gehad dat hun perspectief serieus is genomen. Zelfs wanneer een besluit uiteindelijk anders uitvalt dan zij hadden gehoopt, accepteren zij dat vaak gemakkelijker wanneer er ruimte was voor discussie.

Wanneer die ruimte ontbreekt, ontstaat afstand.

Mensen knikken tijdens de vergadering, maar verlaten de ruimte met twijfels. Ze voeren besluiten uit, maar zonder overtuiging. Soms lijkt er overeenstemming te zijn, terwijl er in werkelijkheid vooral sprake is van stilzwijgende weerstand.

Lencioni noemt dit gebrek aan commitment.

Het interessante is dat commitment niet betekent dat iedereen enthousiast moet zijn. Het betekent vooral dat mensen duidelijkheid hebben en bereid zijn zich te verbinden aan een gezamenlijk besluit.

Voor leidinggevenden betekent dit dat draagvlak vaak ontstaat vóór een beslissing wordt genomen, niet erna.

Verantwoordelijkheid nemen wordt moeilijker zonder commitment

Wanneer mensen zich onvoldoende verbonden voelen aan gezamenlijke afspraken, ontstaat er vaak een volgend probleem. Teamleden spreken elkaar minder aan op gedrag.

Dat zie je regelmatig in organisaties.

Een collega komt afspraken niet na. Een teamlid levert werk van onvoldoende kwaliteit. Iemand reageert structureel te laat op verzoeken. Iedereen ziet het gebeuren, maar niemand benoemt het.

Dat heeft niet altijd te maken met gebrek aan moed. Vaak ontbreekt simpelweg de gezamenlijke basis om elkaar aan te spreken. Mensen denken dat het de verantwoordelijkheid van de leidinggevende is. Of ze vragen zich af of hun collega's dezelfde verwachtingen hebben.

Effectieve teams werken anders.

Daar voelen mensen zich gezamenlijk verantwoordelijk voor het succes van het team. Ze wachten niet automatisch tot een manager ingrijpt. Ze durven elkaar feedback te geven omdat ze weten dat de samenwerking belangrijker is dan tijdelijk ongemak.

Dat vraagt een cultuur waarin feedback normaal wordt. Niet als correctiemiddel, maar als onderdeel van samenwerken.

Wanneer verantwoordelijkheid ontbreekt, lijden de resultaten

De laatste frustratie binnen het model van Lencioni heeft betrekking op resultaten.

Wanneer vertrouwen ontbreekt, conflicten worden vermeden, commitment afneemt en mensen elkaar niet aanspreken, wordt het steeds moeilijker om gezamenlijk resultaat centraal te stellen.

Op dat moment verschuift de aandacht.

Mensen richten zich meer op hun eigen doelen, hun eigen afdeling of hun eigen positie. Teamresultaten verdwijnen naar de achtergrond. Het gezamenlijke belang wordt minder belangrijk dan individuele belangen.

Dat is vaak het moment waarop organisaties zich afvragen waarom prestaties achterblijven, terwijl de werkdruk hoog is en iedereen hard werkt.

De oorzaak ligt dan niet in een gebrek aan inzet, maar in een gebrek aan samenhang.

Lencioni laat hiermee zien dat resultaten niet losstaan van samenwerking. Sterke resultaten zijn vaak een gevolg van sterke relaties, duidelijke verwachtingen en gezamenlijke verantwoordelijkheid.

Wat betekent dit voor coachend leiderschap?

Voor leidinggevenden biedt het model van Lencioni een interessante verschuiving in perspectief.

Veel managers besteden een groot deel van hun tijd aan inhoudelijke vraagstukken. Ze helpen medewerkers bij taken, lossen problemen op en bewaken processen. Natuurlijk hoort dat bij leidinggeven. Tegelijkertijd laat Lencioni zien dat de kwaliteit van de samenwerking minstens zo belangrijk is.

Een coachende leidinggevende kijkt daarom niet alleen naar individuele prestaties. Hij kijkt ook naar wat er gebeurt tussen mensen.

Worden moeilijke onderwerpen besproken? Durven medewerkers fouten toe te geven? Is er voldoende vertrouwen? Worden afspraken nagekomen? Spreken mensen elkaar aan wanneer dat nodig is?

Die vragen zeggen vaak meer over de gezondheid van een team dan welke KPI dan ook.

Hoe kun je het model toepassen op de werkvloer?

De kracht van het model zit niet in het uit het hoofd leren van de vijf frustraties. De echte waarde ontstaat wanneer leidinggevenden het gebruiken als diagnose-instrument.

Wanneer een team moeite heeft met verantwoordelijkheid nemen, kun je onderzoeken of er voldoende commitment aanwezig is. Wanneer commitment ontbreekt, kun je kijken of conflicten voldoende ruimte krijgen. Wanneer conflicten worden vermeden, kom je vaak uit bij vertrouwen.

Daardoor wordt zichtbaar dat veel teamproblemen niet op zichzelf staan. Ze maken onderdeel uit van een groter systeem.

Juist daarom werkt het model zo goed binnen teamcoaching. Het helpt om symptomen niet te verwarren met oorzaken.

Tot slot

De vijf frustraties van teamwork van Patrick Lencioni vormen samen een krachtig model voor iedereen die teams begeleidt, aanstuurt of ontwikkelt. Het model laat zien dat effectieve samenwerking niet begint bij processen of structuren, maar bij vertrouwen.

Vanuit vertrouwen ontstaat ruimte voor eerlijke conflicten. Vanuit die conflicten ontstaat commitment. Commitment maakt het makkelijker om verantwoordelijkheid te nemen en elkaar aan te spreken. En wanneer die elementen aanwezig zijn, wordt het eenvoudiger om gezamenlijk resultaat centraal te stellen.

Voor coachend leidinggevenden biedt dat een waardevolle les. Sterke teams ontstaan niet doordat problemen worden vermeden. Ze ontstaan doordat mensen leren hoe ze samen met die problemen omgaan.

Misschien is dat uiteindelijk wel de kern van teamontwikkeling. Niet het creëren van een team zonder spanningen, maar het bouwen van een team dat sterk genoeg is om spanningen productief te maken.

Wil je meer leren over teamontwikkeling en coachend leiderschap?

Bij Supertrainer geloven we dat sterke teams niet ontstaan door toeval. Hoe beter je begrijpt wat samenwerking versterkt of juist belemmert, hoe effectiever je wordt als leidinggevende.

Wil je meer leren over teamcoaching, communicatie en leiderschap? Meld je dan aan voor onze maillijst. Daar delen we regelmatig praktische inzichten, oefeningen en communicatietips die je direct kunt toepassen in de praktijk.