Fijn als wij je even bellen? Geen probleem!
Wanneer mensen het woord onderhandelen horen, denken ze vaak aan harde gesprekken, slimme tactieken en het behalen van zoveel mogelijk voordeel voor jezelf. We zien beelden voor ons van zakelijke onderhandelingen, contractbesprekingen of ingewikkelde gesprekken waarbij beide partijen proberen de beste deal binnen te halen. Toch onderhandelen we veel vaker dan we ons realiseren.
Een leidinggevende onderhandelt met een medewerker over verantwoordelijkheden binnen een functie. Een projectleider onderhandelt met stakeholders over budgetten en prioriteiten. Collega's onderhandelen over deadlines, capaciteit en verwachtingen. Zelfs wanneer twee afdelingen proberen overeenstemming te bereiken over een gezamenlijke aanpak, is er sprake van een vorm van onderhandelen.
Juist daarom is onderhandelen een belangrijke vaardigheid voor professionals. Niet alleen omdat goede afspraken tijd, geld of middelen kunnen opleveren, maar vooral omdat de kwaliteit van een onderhandeling vaak bepaalt hoe de samenwerking daarna verloopt. Een afspraak die op papier goed lijkt, maar waarbij één partij zich onder druk gezet voelt, kan later alsnog problemen veroorzaken.
In de jaren tachtig ontwikkelden onderzoekers van Harvard University een model dat inmiddels wereldwijd wordt gebruikt. De Harvard Methode voor onderhandelen biedt een alternatief voor de klassieke benadering waarbij onderhandelingen worden gezien als een strijd tussen winnaars en verliezers. In plaats daarvan richt het model zich op het vinden van oplossingen die voor beide partijen waarde creëren.
Voor professionals die beter willen worden in beïnvloeden, overtuigen en samenwerken is dit een bijzonder waardevol uitgangspunt.
Veel onderhandelingen beginnen met standpunten.
De ene partij wil een hoger budget. De andere partij wil kosten besparen. Een medewerker wil meer flexibiliteit. Een leidinggevende wil meer aanwezigheid op kantoor. Een leverancier vraagt een hogere prijs. Een opdrachtgever wil juist minder betalen.
Zodra mensen zich vastbijten in hun standpunten ontstaat er vaak een patroon dat iedereen wel herkent. Beide partijen gaan argumenten verzamelen om hun positie te verdedigen. Er wordt gezocht naar tegenargumenten, concessies en compromissen. Soms leidt dat tot een overeenkomst, maar vaak blijft er een gevoel hangen dat iemand iets heeft verloren.
Het probleem is dat standpunten meestal niet vertellen wat mensen werkelijk belangrijk vinden.
Twee partijen kunnen bijvoorbeeld discussiëren over thuiswerken, terwijl het onderliggende gesprek eigenlijk gaat over vertrouwen, productiviteit of werk-privébalans. Zolang die achterliggende belangen niet zichtbaar worden, blijft de discussie hangen op het niveau van standpunten.
Dat is precies waar de Harvard Methode een andere route kiest.
De Harvard Methode werd ontwikkeld door Roger Fisher, William Ury en hun collega's van het Harvard Negotiation Project. Hun uitgangspunt was eenvoudig maar krachtig. Goede onderhandelingen gaan niet over het verslaan van de ander. Ze gaan over het gezamenlijk oplossen van een probleem.
Dat betekent niet dat je naïef moet zijn of altijd moet toegeven. Integendeel. De methode moedigt juist aan om duidelijk te zijn over je eigen belangen. Tegelijkertijd vraagt het model om nieuwsgierig te blijven naar de belangen van de andere partij.
Die verschuiving lijkt klein, maar verandert de dynamiek van een gesprek fundamenteel.
Wanneer twee partijen elkaar zien als tegenstanders, ontstaat een strijd. Wanneer twee partijen samen naar een probleem kijken, ontstaat ruimte voor samenwerking.
Een van de bekendste uitgangspunten van de Harvard Methode is het idee dat je mensen moet scheiden van het probleem.
Dat klinkt misschien vanzelfsprekend, maar in de praktijk gebeurt vaak het tegenovergestelde. Zodra onderhandelingen ingewikkeld worden, raken inhoud en relatie gemakkelijk met elkaar verweven.
Stel dat een stakeholder een voorstel afwijst waar jij veel tijd in hebt gestoken. Het risico bestaat dat je de afwijzing persoonlijk gaat ervaren. Je voelt weerstand, frustratie of irritatie. Vanaf dat moment verschuift de aandacht ongemerkt van het probleem naar de persoon.
De Harvard Methode nodigt uit om die twee uit elkaar te halen.
De andere partij is niet het probleem. Het verschil in belangen, verwachtingen of behoeften is het probleem. Dat lijkt misschien een nuance, maar het maakt een groot verschil voor de toon van het gesprek. Zodra mensen zich aangevallen voelen, gaan zij zichzelf verdedigen. Zodra mensen zich gehoord voelen, ontstaat er ruimte om samen naar oplossingen te zoeken.
Voor professionals die veel samenwerken met stakeholders, klanten of collega's is dit een waardevolle vaardigheid. Hoe beter je in staat bent om de relatie los te koppelen van het inhoudelijke verschil, hoe groter de kans op een constructief gesprek.
Misschien wel het belangrijkste principe van de Harvard Methode is het onderscheid tussen standpunten en belangen.
Een standpunt is wat iemand zegt te willen. Een belang is de reden waarom iemand dat wil.
Dat verschil wordt vaak onderschat.
Stel dat een medewerker vraagt om twee dagen per week thuis te werken. Dat is een standpunt. Wanneer je doorvraagt, blijkt misschien dat het achterliggende belang meer concentratie, minder reistijd of een betere balans tussen werk en privé is.
Op het moment dat die belangen zichtbaar worden, ontstaan er vaak meer mogelijkheden. Misschien zijn er andere oplossingen denkbaar die dezelfde belangen vervullen. Zolang het gesprek alleen gaat over het standpunt, blijven die alternatieven verborgen.
Professionals die goed zijn in beïnvloeden stellen daarom vaak meer vragen dan zij argumenten geven. Ze proberen te begrijpen wat voor de ander werkelijk belangrijk is. Niet omdat zij direct willen toegeven, maar omdat inzicht in belangen de basis vormt voor creatieve oplossingen.
Veel onderhandelingen worden benaderd als een verdelingsvraagstuk. Er is een vaste hoeveelheid tijd, geld of middelen en beide partijen proberen een zo groot mogelijk deel daarvan te krijgen.
De Harvard Methode kijkt breder.
Voordat partijen besluiten welke oplossing het beste is, worden zij aangemoedigd om eerst verschillende mogelijkheden te verkennen. Het doel is om opties te ontwikkelen die voor beide partijen waarde toevoegen.
Dat vraagt creativiteit.
Wanneer een medewerker bijvoorbeeld vraagt om een salarisverhoging, kan het gesprek zich uitsluitend richten op geld. Maar misschien zijn er ook andere belangen in het spel. Denk aan ontwikkelmogelijkheden, flexibiliteit, verantwoordelijkheid of zichtbaarheid binnen de organisatie.
Hoe beter je de achterliggende belangen begrijpt, hoe meer ruimte er ontstaat om oplossingen te bedenken die verder gaan dan een simpel compromis.
Dat maakt onderhandelen minder een gevecht en meer een gezamenlijke zoektocht.
Een van de grootste bronnen van frustratie tijdens onderhandelingen is het gevoel dat besluiten willekeurig worden genomen.
Wanneer twee partijen uitsluitend discussiëren vanuit persoonlijke voorkeuren ontstaat gemakkelijk een patstelling. Jij vindt het ene belangrijk. De ander vindt iets anders belangrijk. Er is geen duidelijke manier om te bepalen wie gelijk heeft.
Daarom moedigt de Harvard Methode aan om gebruik te maken van objectieve criteria.
Dat kunnen marktgegevens zijn, brancheafspraken, benchmarks, wetgeving, prestaties of andere neutrale informatiebronnen. Door het gesprek te baseren op gedeelde referentiepunten wordt de discussie minder persoonlijk.
Voor leidinggevenden is dit bijzonder bruikbaar. Wanneer beslissingen kunnen worden onderbouwd met heldere criteria, worden gesprekken vaak transparanter en beter uitlegbaar.
Mensen accepteren een besluit sneller wanneer zij begrijpen hoe dat besluit tot stand is gekomen.
Een begrip dat nauw verbonden is met de Harvard Methode is BATNA. Dat staat voor Best Alternative To a Negotiated Agreement.
Vrij vertaald gaat het om je beste alternatief wanneer er geen overeenkomst wordt bereikt.
Veel mensen gaan een onderhandeling in zonder goed na te denken over hun alternatieven. Daardoor worden zij afhankelijk van de uitkomst van dat ene gesprek. Dat maakt het lastiger om stevig te onderhandelen.
Wanneer je weet welke alternatieven je hebt, ontstaat er meer rust. Je bent minder geneigd om akkoord te gaan met een ongunstige afspraak omdat je weet wat je andere opties zijn.
Dat betekent niet dat je voortdurend moet dreigen weg te lopen. Het betekent vooral dat je beter begrijpt welke keuzes beschikbaar zijn.
Professionals die hun BATNA kennen, onderhandelen vaak met meer zelfvertrouwen en minder emotionele druk.
De Harvard Methode wordt soms gezien als een onderhandelingsmodel, maar de principes zijn breder toepasbaar.
Veel beïnvloedingsgesprekken draaien uiteindelijk om dezelfde vraagstukken. Hoe begrijp je de belangen van de ander? Hoe creëer je draagvlak? Hoe voorkom je dat een gesprek verandert in een discussie over standpunten?
Mensen laten zich zelden overtuigen doordat zij simpelweg meer argumenten horen. Veel vaker ontstaat beweging wanneer zij zich begrepen voelen en wanneer een voorstel aansluit bij hun eigen belangen.
Dat maakt de Harvard Methode bijzonder relevant voor professionals die regelmatig samenwerken met stakeholders, klanten, collega's of leidinggevenden.
Het model leert je niet hoe je een discussie wint. Het leert je hoe je betere gesprekken voert.
De kracht van het model zit niet in ingewikkelde theorieën, maar in kleine veranderingen in de manier waarop je gesprekken voert.
Wanneer iemand een voorstel doet waar je het niet mee eens bent, kun je jezelf afvragen welk belang achter dat voorstel schuilgaat. Wanneer een gesprek vastloopt, kun je onderzoeken of de discussie blijft hangen op standpunten. Wanneer je een afspraak wilt maken, kun je zoeken naar criteria die voor beide partijen logisch en eerlijk voelen.
Dat soort vragen verandert de dynamiek van een gesprek vaak sneller dan een extra argument.
Juist daarom blijft de Harvard Methode na tientallen jaren nog steeds relevant.
De Harvard Methode voor onderhandelen biedt een alternatief voor de traditionele win-verliesbenadering van onderhandelen. In plaats van te focussen op standpunten, richt het model zich op belangen. In plaats van mensen als tegenstanders te zien, worden zij gezien als partners in het oplossen van een gezamenlijk probleem.
Door mensen en problemen van elkaar te scheiden, belangen centraal te stellen, creatieve opties te onderzoeken, objectieve criteria te gebruiken en bewust te zijn van je BATNA, ontstaan onderhandelingen die niet alleen betere resultaten opleveren, maar ook sterkere relaties.
Voor professionals die beter willen worden in beïnvloeden en overtuigen is dat een waardevolle les. De meest effectieve onderhandelaars zijn vaak niet de mensen die het hardst praten of het scherpst onderhandelen. Het zijn de mensen die begrijpen wat voor alle betrokkenen werkelijk belangrijk is.
En juist daar begint vaak de beste oplossing.
Bij Supertrainer geloven we dat succesvolle onderhandelingen beginnen met het begrijpen van belangen. Hoe beter je leert luisteren, doorvragen en draagvlak creëren, hoe groter je invloed wordt binnen gesprekken en organisaties.
Wil je meer leren over communicatie, stakeholdermanagement en beïnvloedingsvaardigheden? Meld je dan aan voor onze maillijst. Daar delen we regelmatig praktische inzichten, oefeningen en communicatietips die je direct kunt toepassen in de praktijk.
Fijn als wij je even bellen? Geen probleem!