Fijn als wij je even bellen? Geen probleem!
Vrijwel iedereen heeft wel eens iets willen veranderen aan zijn gedrag. Misschien wilde je vaker feedback geven, assertiever worden tijdens vergaderingen of meer aandacht besteden aan je persoonlijke ontwikkeling. Vaak begint zo'n verandering met een goed voornemen. Je ziet in waarom bepaald gedrag belangrijk is en neemt je voor om het anders te gaan doen.
Toch weet iedereen die ooit geprobeerd heeft om gedrag te veranderen dat inzicht alleen meestal niet voldoende is. Mensen weten vaak heel goed wat verstandig is. We weten dat we vaker moeten bewegen, beter moeten luisteren, minder moeten uitstellen of vaker moeilijke gesprekken moeten voeren. Toch gebeurt het regelmatig dat gedrag niet verandert, ondanks alle goede bedoelingen.
Dat roept een interessante vraag op. Waarom doen mensen niet altijd wat ze eigenlijk willen doen?
Het ASE-model probeert antwoord te geven op die vraag. Oorspronkelijk werd het model veel gebruikt binnen gezondheidspsychologie om gedrag zoals stoppen met roken, gezonder eten of meer bewegen te verklaren. Inmiddels wordt het model veel breder toegepast. De principes achter het ASE-model blijken namelijk verrassend relevant voor vrijwel iedere vorm van gedragsverandering.
Voor coachend leidinggevenden is dat bijzonder interessant. Een groot deel van coachen draait immers om het begeleiden van ontwikkeling en gedragsverandering. Of het nu gaat om een medewerker die meer eigenaarschap wil nemen, beter wil samenwerken of effectiever wil communiceren, uiteindelijk draait het steeds om dezelfde uitdaging. Hoe zorg je ervoor dat inzicht daadwerkelijk leidt tot ander gedrag?
Het ASE-model biedt daarvoor een praktisch kader.
Wanneer mensen gedrag willen veranderen, richten ze zich vaak op motivatie. Ze denken dat verandering vooral afhangt van hoeveel iemand iets wil.
Dat klinkt logisch. Toch blijkt motivatie slechts een deel van het verhaal.
Denk bijvoorbeeld aan een medewerker die beter wil worden in het geven van feedback. Hij begrijpt waarom feedback belangrijk is. Hij ziet de voordelen voor de samenwerking en heeft zelfs een training gevolgd. Toch blijft hij moeilijke gesprekken uitstellen.
Vanuit de buitenkant lijkt dat misschien een motivatieprobleem. Wanneer je beter kijkt, blijkt er vaak meer te spelen. Misschien verwacht hij een negatieve reactie van collega's. Misschien twijfelt hij aan zijn eigen vaardigheden. Misschien werkt hij in een teamcultuur waarin feedback geven ongebruikelijk is.
Gedrag wordt beïnvloed door veel meer factoren dan alleen motivatie.
Dat inzicht vormt de basis van het ASE-model.
ASE staat voor Attitude, Sociale Invloed en Eigen Effectiviteit. Volgens het model bepalen deze drie factoren samen in belangrijke mate de gedragsintentie van een persoon. Die gedragsintentie vormt vervolgens een belangrijke voorspeller van daadwerkelijk gedrag.
Het model gaat ervan uit dat mensen niet zomaar gedrag vertonen. Voordat iemand in actie komt, ontstaat er eerst een intentie om iets te doen. Die intentie wordt beïnvloed door hoe iemand tegen het gedrag aankijkt, welke invloed de sociale omgeving heeft en hoeveel vertrouwen iemand heeft in zijn eigen vermogen om het gedrag uit te voeren.
Dat klinkt misschien theoretisch, maar in de praktijk herkennen veel mensen deze factoren direct.
Wanneer iemand positief denkt over een bepaald gedrag, steun ervaart vanuit zijn omgeving en vertrouwen heeft in zijn eigen vaardigheden, neemt de kans op gedragsverandering aanzienlijk toe.
Attitude: hoe kijk je naar het gedrag?
De eerste factor binnen het ASE-model is attitude.
Attitude gaat over de manier waarop iemand naar een bepaald gedrag kijkt. Welke voordelen en nadelen ziet iemand? Welke verwachtingen heeft iemand over de gevolgen van dat gedrag?
Wanneer iemand gelooft dat feedback geven leidt tot betere samenwerking, zal de houding tegenover feedback waarschijnlijk positief zijn. Wanneer iemand vooral verwacht dat feedback leidt tot conflicten of ongemakkelijke situaties, ontstaat een minder positieve houding.
Dat maakt attitude belangrijk binnen gedragsverandering.
Mensen handelen namelijk niet alleen op basis van feiten. Ze handelen vooral op basis van hun interpretatie van die feiten. Twee medewerkers kunnen exact dezelfde situatie ervaren en daar totaal verschillende conclusies uit trekken.
De één ziet een lastig gesprek als een kans om duidelijkheid te creëren. De ander ziet hetzelfde gesprek als een risico dat beter vermeden kan worden.
Voor coachend leidinggevenden is dit een interessant aanknopingspunt. Wanneer gedrag uitblijft, kan het helpen om te onderzoeken welke overtuigingen iemand heeft over dat gedrag. Welke voordelen ziet iemand? Welke risico's verwacht iemand? Welke ervaringen spelen daarin mee?
Vaak ontstaat er pas beweging wanneer die onderliggende overtuigingen zichtbaar worden.
Mensen denken graag dat hun gedrag volledig gebaseerd is op persoonlijke keuzes. In werkelijkheid heeft de sociale omgeving vaak meer invloed dan we beseffen.
Dat is precies waar de tweede factor van het ASE-model over gaat.
Sociale invloed verwijst naar de verwachtingen, normen en gedragingen van de mensen om ons heen. We worden voortdurend beïnvloed door collega's, leidinggevenden, vrienden, familieleden en de cultuur waarin we werken.
Dat zie je bijvoorbeeld terug binnen teams.
Wanneer open feedback normaal is binnen een team, zullen medewerkers sneller geneigd zijn om feedback te geven. Wanneer moeilijke gesprekken juist worden vermeden, ontstaat vaak een cultuur waarin mensen hun mening voor zich houden.
Het interessante is dat mensen zich vaak aanpassen zonder dat zij zich daar volledig bewust van zijn.
Een medewerker kan prima begrijpen waarom feedback belangrijk is en zich capabel voelen om feedback te geven. Toch blijft het gedrag uit wanneer de sociale norm iets anders suggereert.
Voor leidinggevenden ligt hier een belangrijke verantwoordelijkheid. Cultuur beïnvloedt gedrag. De manier waarop een team omgaat met fouten, feedback, eigenaarschap en samenwerking bepaalt mede welk gedrag mensen laten zien.
Dat maakt gedragsverandering vaak minder individueel dan we denken.
De derde factor binnen het ASE-model is eigen effectiviteit.
Dit begrip komt oorspronkelijk uit het werk van psycholoog Albert Bandura en verwijst naar het vertrouwen dat iemand heeft in zijn eigen vermogen om een bepaald gedrag succesvol uit te voeren.
Dat vertrouwen blijkt vaak een sterke voorspeller van gedrag.
Mensen kunnen een positieve houding hebben tegenover een bepaalde verandering. Ze kunnen steun ervaren vanuit hun omgeving. Toch gebeurt er weinig wanneer zij diep van binnen twijfelen of ze het daadwerkelijk kunnen.
Denk aan iemand die assertiever wil worden. Misschien begrijpt die persoon waarom assertiviteit belangrijk is. Misschien moedigen collega's hem zelfs aan om vaker zijn mening te geven. Wanneer hij echter gelooft dat hij daar simpelweg niet goed in is, blijft het gedrag vaak uit.
Juist daarom speelt zelfvertrouwen een belangrijke rol bij ontwikkeling.
Voor coaches en leidinggevenden betekent dit dat gedragsverandering vaak begint met kleine succeservaringen. Wanneer mensen merken dat iets lukt, groeit hun gevoel van competentie. En wanneer dat gevoel groeit, neemt de kans toe dat zij het gedrag blijven herhalen.
Een van de meest interessante inzichten uit het ASE-model is dat intentie en gedrag niet hetzelfde zijn.
Vrijwel iedereen kent situaties waarin goede voornemens niet werden omgezet in actie. Dat komt omdat er vaak nog allerlei praktische barrières bestaan tussen intentie en gedrag.
Een medewerker kan bijvoorbeeld van plan zijn om vaker feedback te geven. Vervolgens ontstaat er een drukke werkweek, lopen emoties op of dient zich een andere prioriteit aan. Voor je het weet verdwijnt het voornemen naar de achtergrond.
Dat betekent niet dat de intentie verdwenen is. Het betekent dat gedrag beïnvloed wordt door omstandigheden.
Juist daarom werkt gedragsverandering vaak beter wanneer mensen niet alleen nadenken over wat zij willen veranderen, maar ook over hoe zij dat concreet gaan doen.
Hoe specifieker gedrag wordt gemaakt, hoe groter de kans dat intentie daadwerkelijk wordt omgezet in actie.
Voor coachend leidinggevenden biedt het ASE-model een interessante manier om naar ontwikkeling te kijken.
Wanneer een medewerker bepaald gedrag niet laat zien, is het verleidelijk om direct te denken dat motivatie ontbreekt. Het ASE-model laat zien dat de werkelijkheid meestal complexer is.
Misschien heeft iemand een negatieve houding ten opzichte van het gedrag. Misschien werkt de sociale omgeving niet mee. Misschien ontbreekt het vertrouwen om het gedrag daadwerkelijk uit te voeren.
Door deze factoren te onderzoeken ontstaan vaak betere gesprekken.
In plaats van iemand te vertellen wat hij moet doen, kun je samen verkennen wat hem tegenhoudt. Welke overtuigingen spelen een rol? Welke invloed heeft de omgeving? Hoeveel vertrouwen heeft iemand in zijn eigen vaardigheden?
Dat soort vragen leidt vaak tot meer inzicht dan een extra advies.
Ook voor persoonlijke ontwikkeling is het model verrassend praktisch.
Wanneer je merkt dat je ergens moeite mee hebt, kun je jezelf afvragen hoe je tegen het gedrag aankijkt. Zie je vooral voordelen of vooral risico's? Vervolgens kun je kijken naar de invloed van je omgeving. Word je ondersteund in de verandering die je wilt maken of juist niet?
Ten slotte kun je onderzoeken hoeveel vertrouwen je hebt in je eigen vermogen om het gedrag uit te voeren. Twijfel je aan jezelf? Dan kan het helpen om de stap kleiner te maken en eerst succeservaringen op te bouwen.
Op die manier wordt gedragsverandering concreter.
Je kijkt niet alleen naar wat je wilt veranderen, maar ook naar de factoren die bepalen of die verandering daadwerkelijk plaatsvindt.
Het ASE-model laat zien dat gedrag zelden wordt bepaald door één enkele factor. Mensen veranderen niet alleen omdat zij begrijpen waarom iets belangrijk is. Gedragsverandering ontstaat uit een combinatie van houding, sociale invloed en vertrouwen in eigen kunnen.
Voor mensen die bezig zijn met persoonlijke ontwikkeling biedt dat een waardevol inzicht. Wanneer verandering uitblijft, betekent dat niet automatisch dat motivatie ontbreekt. Vaak spelen er andere factoren mee die minstens zo belangrijk zijn.
Voor coachend leidinggevenden biedt het model een praktisch kader om medewerkers beter te begeleiden. Niet door gedrag alleen te beoordelen, maar door nieuwsgierig te onderzoeken welke factoren gedrag beïnvloeden.
Misschien is dat uiteindelijk wel de belangrijkste les van het ASE-model. Mensen veranderen niet omdat iemand hen vertelt wat ze moeten doen. Ze veranderen wanneer houding, omgeving en vertrouwen samen voldoende ruimte creëren om nieuw gedrag daadwerkelijk uit te proberen.
En juist daar begint duurzame ontwikkeling.
Bij Supertrainer geloven we dat gedragsverandering begint met inzicht in de factoren die menselijk gedrag beïnvloeden. Hoe beter je begrijpt waarom mensen doen wat ze doen, hoe effectiever je wordt in coaching, communicatie en leiderschap.
Wil je meer leren over motivatie, gedragsverandering en coachend leidinggeven? Meld je dan aan voor onze maillijst. Daar delen we regelmatig praktische inzichten, oefeningen en communicatietips die je direct kunt toepassen in de praktijk.
Fijn als wij je even bellen? Geen probleem!