Fijn als wij je even bellen? Geen probleem!
Veel leidinggevenden lopen vroeg of laat tegen dezelfde uitdaging aan. Ze zien potentie bij medewerkers, maar merken dat ontwikkeling niet altijd vanzelf gaat. Een medewerker blijft hangen in bepaald gedrag, een team loopt vast in oude patronen of een verandering komt minder snel op gang dan gehoopt. De natuurlijke reflex is dan vaak om te kijken naar wat er misgaat. Waar zitten de problemen? Welke fouten worden gemaakt? Wat moet er beter?
Dat lijkt logisch. Wanneer je iets wilt verbeteren, ga je immers op zoek naar wat niet goed werkt.
Toch zit daar een interessante aanname onder. We gaan er vaak vanuit dat ontwikkeling begint bij het analyseren van problemen. Binnen Appreciative Inquiry wordt juist een andere vraag gesteld. Wat gebeurt er wanneer we onze aandacht richten op wat al goed gaat? Wat kunnen we leren van momenten waarop mensen succesvol zijn, energie ervaren of boven zichzelf uitstijgen?
Dat uitgangspunt vormt de basis van Appreciative Inquiry, een benadering die wereldwijd wordt toegepast binnen coaching, leiderschap, organisatieontwikkeling en verandertrajecten. In plaats van problemen centraal te stellen, richt deze methode zich op kwaliteiten, successen en mogelijkheden. Niet omdat problemen genegeerd moeten worden, maar omdat groei vaak sneller ontstaat wanneer mensen in contact komen met hun sterke kanten.
Voor leidinggevenden die geïnteresseerd zijn in coachend leiderschap biedt dat een interessant perspectief. Het vraagt om een andere manier van kijken, luisteren en vragen stellen. Niet minder kritisch, maar wel anders gericht.
Wanneer een medewerker achterblijft in zijn ontwikkeling, is het verleidelijk om direct te kijken naar wat ontbreekt. Welke vaardigheden zijn nog onvoldoende ontwikkeld? Waar gaat het mis? Welke verbeterpunten zijn er?
Die benadering is diep verankerd in veel organisaties. Functioneringsgesprekken gaan vaak over ontwikkelpunten. Evaluaties richten zich op fouten. Teams analyseren wat er niet goed liep tijdens een project.
Daar is op zichzelf niets mis mee. Problemen verdienen aandacht. Toch heeft deze manier van kijken ook een keerzijde.
Wanneer mensen voortdurend worden geconfronteerd met wat niet goed gaat, ontstaat soms een gevoel van tekortschieten. De aandacht verschuift naar zwaktes, risico's en beperkingen. Dat kan ervoor zorgen dat motivatie afneemt of dat mensen vooral bezig zijn met het vermijden van fouten.
Appreciative Inquiry kiest een ander vertrekpunt. De methode vertrekt vanuit de gedachte dat iedere persoon, ieder team en iedere organisatie momenten kent waarop dingen wél goed gaan. Juist in die momenten ligt vaak waardevolle informatie verborgen.
De vraag wordt dan niet: "Waarom lukt dit niet?" maar: "Wanneer lukt het wel?"
Dat lijkt een klein verschil, maar het verandert de richting van het gesprek volledig.
Appreciative Inquiry werd ontwikkeld door David Cooperrider en zijn collega's aan de Case Western Reserve University. De methode ontstond vanuit de observatie dat organisaties vaak veranderen op basis van de vragen die zij stellen.
Wanneer een organisatie voortdurend vraagt waar problemen zitten, wordt vooral aandacht besteed aan problemen. Wanneer een organisatie onderzoekt wat succes mogelijk maakt, verschuift de aandacht naar kwaliteiten, sterke punten en kansen.
Het woord "appreciative" verwijst naar waarderen, erkennen en onderzoeken wat waardevol is. Het woord "inquiry" verwijst naar nieuwsgierig onderzoek.
Samen vormen ze een benadering die probeert te begrijpen wat mensen, teams en organisaties op hun best maakt.
Dat betekent niet dat problemen worden ontkend. Het betekent wel dat het startpunt anders is. In plaats van defecten te repareren, probeert Appreciative Inquiry te ontdekken welke krachten al aanwezig zijn en hoe die verder versterkt kunnen worden.
Mensen groeien vaak in de richting van waar hun aandacht naartoe gaat.
Dat zie je terug in allerlei situaties. Wanneer een leidinggevende uitsluitend benoemt wat niet goed gaat, zullen medewerkers daar gevoelig voor zijn. Wanneer een coach voortdurend zoekt naar blokkades, ontstaat vanzelf veel aandacht voor wat moeilijk is.
Andersom geldt hetzelfde.
Wanneer mensen worden uitgenodigd om stil te staan bij momenten waarop zij succesvol waren, ontstaat vaak een ander gesprek. Ze herinneren zich situaties waarin zij initiatief namen, moeilijke gesprekken voerden of een probleem succesvol oplosten. Daardoor komen niet alleen herinneringen naar boven, maar ook gevoelens van competentie, zelfvertrouwen en eigenaarschap.
Vanuit de positieve psychologie weten we dat dit effect reëel is. Mensen leren niet alleen van hun fouten. Ze leren ook van hun successen.
Sterker nog, succeservaringen vormen vaak een krachtige bron van motivatie. Ze laten zien dat verandering mogelijk is.
Een belangrijk onderdeel van Appreciative Inquiry is het verzamelen van verhalen.
Dat klinkt misschien eenvoudiger dan het is.
Wanneer je een medewerker vraagt waarom een project succesvol was, krijg je vaak algemene antwoorden. Er werd goed samengewerkt. Iedereen was betrokken. De communicatie verliep soepel.
Interessanter wordt het wanneer je verder doorvraagt.
Wat gebeurde er precies? Wanneer merkte je dat het goed liep? Wat deed jij op dat moment? Wat deden anderen? Welke omstandigheden hielpen daarbij?
Door verhalen concreet te maken, worden succesfactoren zichtbaar.
Dat is precies waarom coachende vragen binnen Appreciative Inquiry zo belangrijk zijn. De bedoeling is niet om complimenten uit te delen of positief te denken om het positief denken. Het doel is om te begrijpen welke gedragingen, overtuigingen en omstandigheden bijdragen aan succes.
Van daaruit ontstaat ruimte voor verdere groei.
Voor leidinggevenden is Appreciative Inquiry vaak een verademing.
Veel leidinggevenden voelen namelijk een sterke verantwoordelijkheid om problemen op te lossen. Zodra een medewerker ergens tegenaan loopt, ontstaat de neiging om advies te geven, oplossingen aan te dragen of verbeterpunten te benoemen.
Coachend leiderschap werkt vaak anders.
Een coachende leidinggevende probeert niet direct antwoorden te geven. Hij helpt medewerkers om hun eigen kwaliteiten, inzichten en mogelijkheden te ontdekken. Appreciative Inquiry sluit daar naadloos op aan.
Stel dat een medewerker moeite heeft met het geven van feedback. Een traditionele aanpak zou kunnen focussen op wat er misgaat. Waarom geef je geen feedback? Wat houdt je tegen? Wat moet er anders?
Een Appreciative Inquiry-benadering zou eerder vragen naar situaties waarin feedback wél werd gegeven. Wat maakte dat mogelijk? Wat werkte er toen goed? Welke kwaliteiten gebruikte je op dat moment?
Door dat soort vragen ontstaat vaak meer energie en eigenaarschap.
Verandering roept vaak weerstand op.
Dat is logisch. Verandering betekent onzekerheid. Mensen weten niet precies wat er gaat gebeuren en welke gevolgen dat heeft. Daardoor ontstaat gemakkelijk aandacht voor risico's en problemen.
Appreciative Inquiry biedt een andere ingang.
In plaats van te focussen op wat verloren gaat, richt de methode zich op wat behouden en versterkt kan worden. Welke kwaliteiten maken dit team succesvol? Waar zijn we trots op? Wat willen we meenemen naar de toekomst?
Dat soort gesprekken creëren vaak meer betrokkenheid.
Mensen voelen zich gehoord omdat hun ervaringen ertoe doen. Tegelijkertijd ontstaat er een positief beeld van de toekomst. Niet een toekomst die volledig losstaat van de realiteit, maar een toekomst die voortbouwt op bestaande krachten.
Juist daardoor wordt verandering vaak minder bedreigend.
Wanneer je de methode toepast in een coachgesprek, verschuift de aandacht van problemen naar mogelijkheden.
Dat betekent niet dat je moeilijke onderwerpen vermijdt. Het betekent dat je nieuwsgierig blijft naar wat al aanwezig is.
Wanneer een medewerker vertelt dat hij onzeker is tijdens presentaties, kun je bijvoorbeeld vragen naar momenten waarop het beter ging. Misschien was er ooit een presentatie die wel succesvol voelde. Misschien waren er omstandigheden waarin meer zelfvertrouwen aanwezig was.
Door die situaties te onderzoeken, ontstaat inzicht in kwaliteiten die al bestaan.
Vaak blijken mensen meer hulpbronnen te hebben dan zij zelf denken.
Het gesprek gaat dan niet langer uitsluitend over het probleem, maar ook over de oplossing die al gedeeltelijk aanwezig is.
Stel dat een team moeite heeft met onderlinge samenwerking. Een traditionele analyse richt zich vaak op conflicten, misverstanden en communicatieproblemen.
Een Appreciative Inquiry-benadering zou beginnen met een andere vraag. Wanneer werkte de samenwerking wel goed? Wat gebeurde er toen? Wat maakte dat mogelijk?
Aanvankelijk vinden mensen dat soms een vreemde vraag. Ze verwachten immers dat de aandacht naar de problemen gaat.
Toch ontstaat er vaak iets interessants. Mensen herinneren zich projecten waarin vertrouwen aanwezig was. Ze benoemen momenten waarop collega's elkaar hielpen of waarin duidelijke communicatie ontstond. Langzaam wordt zichtbaar welke factoren bijdragen aan succesvolle samenwerking.
Van daaruit ontstaat een veel concreter beeld van wat het team meer wil zien.
Niet omdat problemen worden genegeerd, maar omdat succes als uitgangspunt wordt genomen.
Zoals iedere methode kent ook Appreciative Inquiry kritiek.
Sommige mensen vrezen dat een focus op het positieve leidt tot naïviteit. Alsof problemen niet meer benoemd mogen worden. Dat is echter niet de bedoeling van de methode.
Een goede toepassing van Appreciative Inquiry betekent niet dat alles positief moet zijn. Het betekent dat je onderzoekt welke krachten beschikbaar zijn om met uitdagingen om te gaan.
Problemen bestaan nog steeds. Alleen wordt de aandacht niet volledig opgeslokt door wat er misgaat.
Dat maakt de methode vaak verrassend praktisch. Ze helpt mensen om problemen te benaderen vanuit mogelijkheden in plaats van vanuit tekortkomingen.
Appreciative Inquiry is een methode die vertrekt vanuit een eenvoudige maar krachtige gedachte. Mensen ontwikkelen zich vaak sneller wanneer zij begrijpen wat al werkt.
Door aandacht te geven aan kwaliteiten, succeservaringen en mogelijkheden ontstaat ruimte voor groei. Niet omdat problemen verdwijnen, maar omdat mensen leren bouwen op hun sterke kanten.
Voor leidinggevenden die geïnteresseerd zijn in coachend leiderschap biedt dat een waardevolle aanvulling op hun gereedschapskist. Het helpt om andere vragen te stellen, beter te luisteren en ontwikkeling te stimuleren zonder voortdurend te focussen op tekortkomingen.
Misschien is dat uiteindelijk wel de belangrijkste les van Appreciative Inquiry. Verandering begint niet altijd bij het oplossen van problemen. Soms begint verandering bij het ontdekken van wat al aanwezig is en daar bewust meer van creëren.
Bij Supertrainer geloven we dat mensen het beste leren wanneer zij worden uitgenodigd om hun kwaliteiten te ontdekken en verder te ontwikkelen. Hoe beter je leert coachen vanuit nieuwsgierigheid, vertrouwen en eigenaarschap, hoe groter de kans dat mensen duurzaam in beweging komen.
Wil je meer leren over coaching, leiderschap en communicatie? Meld je dan aan voor onze maillijst. Daar delen we regelmatig praktische inzichten, oefeningen en communicatietips die je direct kunt toepassen in de praktijk.
Fijn als wij je even bellen? Geen probleem!