Wie een team langere tijd observeert, ziet bijna altijd hetzelfde gebeuren. Sommige mensen trekken veel naar elkaar toe, anderen blijven meer op afstand. Er ontstaan informele subgroepjes, vaste duo’s en collega’s die elkaar sneller opzoeken voor overleg. Dat hoeft helemaal geen probleem te zijn. Mensen zoeken van nature verbinding met anderen bij wie zij zich prettig voelen.
Toch kan die groepsvorming ook een schaduwkant hebben. Zodra mensen sterk onderscheid gaan maken tussen “wij” en “zij”, verandert de manier waarop zij naar elkaar kijken. Gedrag van de eigen groep wordt sneller positief uitgelegd, terwijl hetzelfde gedrag bij de andere groep kritischer wordt beoordeeld. In teams kan dat leiden tot misverstanden, afstand en soms zelfs openlijke spanning.
Binnen de sociale psychologie wordt dit beschreven met de begrippen ingroup en outgroup. De ingroup is de groep waarmee iemand zich identificeert. De outgroup bestaat uit mensen die als buitenstaanders worden gezien. Dat onderscheid kan ontstaan op basis van afdeling, functie, leeftijd, achtergrond, ervaring of iets heel kleins. Soms is er nauwelijks iets nodig voordat mensen zichzelf als onderdeel van een bepaalde groep gaan zien.
Voor leidinggevenden is dit een belangrijk onderwerp. Wie begrijpt hoe ingroup- en outgroupprocessen werken, kan sneller herkennen wanneer een team uit elkaar begint te vallen en bewuster werken aan verbinding.
Wat betekent ingroup en outgroup?
De term ingroup verwijst naar de groep waar iemand zichzelf bij vindt horen. Dat kan een formele groep zijn, zoals een afdeling of projectteam, maar ook een informele groep. Denk aan de collega’s die al jaren samenwerken, de mensen die dezelfde functie hebben of de medewerkers die tijdens de lunch altijd samen aan tafel zitten.
De outgroup bestaat uit mensen die buiten die groep vallen.
Dat onderscheid hoeft helemaal niet vijandig te zijn. Mensen kunnen verschillende groepen herkennen zonder dat daar spanning bij ontstaat. Toch laat sociaalpsychologisch onderzoek zien dat groepsidentiteit invloed heeft op hoe mensen informatie verwerken en gedrag beoordelen.
We zijn vaak iets milder voor mensen die we als onderdeel van onze eigen groep zien. Hun fouten worden gemakkelijker verklaard vanuit omstandigheden. Bij mensen uit een andere groep schrijven we hetzelfde gedrag sneller toe aan karakter of slechte intenties.
Dat gebeurt vaak zonder dat iemand zich daar bewust van is.
Waarom mensen zo makkelijk groepen vormen
Mensen zijn sociale wezens. Gedurende een groot deel van onze evolutionaire geschiedenis was onderdeel zijn van een groep belangrijk voor overleving. Groepen boden bescherming, voedsel en sociale steun.
Dat betekent dat ons brein voortdurend bezig is met sociale categorieën. Wie hoort bij mij? Wie lijkt op mij? Bij wie voel ik me veilig?
In moderne organisaties gebeurt dat nog steeds.
Nieuwe medewerkers trekken bijvoorbeeld soms naar elkaar toe omdat zij dezelfde ervaring delen. Senior medewerkers voelen zich verbonden door gezamenlijke geschiedenis. Commerciële teams ontwikkelen een andere identiteit dan technische afdelingen. Zelfs mensen die op dezelfde verdieping zitten kunnen zich sterker met elkaar verbonden voelen dan met collega's die ergens anders werken.
Die groepsvorming ontstaat meestal vanzelf.
Het wordt pas problematisch wanneer groepsidentiteit belangrijker wordt dan het gezamenlijke doel.
Het ontstaan van wij-zijdenken
Wij-zijdenken begint vaak klein.
Een afdeling klaagt bijvoorbeeld regelmatig dat een andere afdeling “altijd moeilijk doet”. De andere groep ontwikkelt ondertussen haar eigen verhaal. Zij vinden juist dat de eerste afdeling geen rekening houdt met praktische beperkingen.
Na verloop van tijd worden losse ervaringen onderdeel van een breder verhaal.
“Dat doen zij altijd.”
“Zo zijn zij nu eenmaal.”
Op dat moment gaat het gesprek niet meer over een specifieke situatie. De hele groep krijgt een bepaald label.
Dat is gevaarlijk, omdat mensen vervolgens vooral informatie gaan opmerken die dat beeld bevestigt. Een behulpzame actie van iemand uit de andere groep valt minder op, terwijl een negatieve ervaring direct wordt gezien als bewijs.
Zo kan een kleine irritatie langzaam veranderen in een hardnekkige groepsdynamiek.
Ingroup favoritism
Een bekend verschijnsel binnen groepsdynamica is ingroup favoritism. Mensen behandelen leden van hun eigen groep vaak net iets positiever dan mensen daarbuiten.
Dat hoeft niet bewust te gebeuren.
Een leidinggevende kan bijvoorbeeld vaker advies vragen aan medewerkers met wie hij zich gemakkelijk identificeert. Collega’s geven elkaar sneller informatie wanneer zij onderdeel zijn van hetzelfde informele netwerk. Mensen krijgen eerder het voordeel van de twijfel wanneer zij als “één van ons” worden gezien.
Op de lange termijn kunnen zulke kleine voorkeuren grote gevolgen hebben.
Sommige mensen raken beter geïnformeerd, krijgen meer kansen en voelen zich sterker betrokken. Andere medewerkers merken dat zij minder vanzelfsprekend worden meegenomen en trekken zich langzaam terug.
Daarmee versterkt de groepsdynamiek zichzelf.
Outgroup homogeneity: “zij zijn allemaal hetzelfde”
Een ander interessant verschijnsel is dat mensen verschillen binnen hun eigen groep vaak goed zien, terwijl zij mensen uit een andere groep gemakkelijker over één kam scheren.
Binnen je eigen team weet je precies wie analytisch is, wie snel werkt, wie humor gebruikt en wie conflicten liever vermijdt. Wanneer je over een andere afdeling praat, ontstaat sneller een algemene uitspraak zoals: “Finance is altijd voorzichtig” of “Sales belooft weer van alles.”
Dat wordt ook wel het outgroup homogeneity effect genoemd.
De outgroup lijkt homogener dan de eigen groep.
Voor samenwerking is dat riskant. Zodra mensen een hele groep als één type gaan zien, verdwijnen individuele verschillen uit beeld. Dan reageer je niet meer op de persoon die tegenover je zit, maar op het beeld dat je van zijn groep hebt.
Hoe ingroups binnen een team ontstaan
Ook binnen één team kunnen ingroups ontstaan.
Denk aan medewerkers die al jaren samenwerken tegenover nieuwere collega’s. Of aan een groep inhoudelijke specialisten tegenover projectmanagers. Soms ontstaat een scheiding tussen mensen die veel op kantoor werken en collega's die vaker thuiswerken.
Het interessante is dat zulke groepen niet officieel hoeven te bestaan om invloed te hebben.
Informele netwerken bepalen vaak wie welke informatie krijgt, wie invloed heeft en wie zich betrokken voelt. Een leidinggevende die uitsluitend naar de formele organisatiestructuur kijkt, kan daardoor een belangrijk deel van de werkelijke groepsdynamiek missen.
Juist daarom is observeren belangrijk.
Wie zoekt wie op? Wie spreekt tijdens vergaderingen namens wie? Welke mensen reageren op elkaar? Wie lijkt informatie eerder te ontvangen dan anderen?
Dat soort patronen vertellen veel over de werkelijke structuur van een team.
Wat gebeurt er met mensen die buiten de groep vallen?
Buitengesloten worden heeft vaak meer impact dan vanaf de buitenkant zichtbaar is.
Mensen die zichzelf als onderdeel van de outgroup ervaren, gaan hun gedrag soms aanpassen. Ze spreken minder tijdens vergaderingen, nemen minder initiatief of investeren minder in relaties binnen het team.
Dat gedrag kan vervolgens verkeerd worden geïnterpreteerd.
De groep ziet iemand als afstandelijk of weinig betrokken, terwijl de terughoudendheid juist het gevolg kan zijn van het gevoel niet volledig geaccepteerd te worden.
Zo ontstaat opnieuw een zichzelf versterkend patroon.
Daarom is inclusie niet alleen een kwestie van goede intenties. Het gaat ook om dagelijkse interacties. Wie wordt betrokken? Wie wordt gehoord? Wie krijgt informatie? Wie wordt informeel gevraagd om mee te denken?
De rol van de leidinggevende
Leidinggevenden hebben veel invloed op ingroup- en outgroupprocessen.
Zij bepalen vaak wie toegang krijgt tot informatie, wie betrokken wordt bij belangrijke gesprekken en wie kansen krijgt. Zelfs kleine voorkeuren kunnen door medewerkers snel worden opgemerkt.
Wanneer een manager steeds dezelfde drie mensen om advies vraagt, ontstaat vanzelf een kern rondom de leidinggevende. Dat hoeft niet bewust te gebeuren. Misschien kent de manager deze
medewerkers simpelweg beter.
Toch heeft het gedrag gevolgen.
Andere teamleden kunnen het gevoel krijgen dat hun bijdrage minder belangrijk is. Daardoor vermindert betrokkenheid en wordt de afstand tussen de groepen groter.
Een leidinggevende doet er daarom goed aan regelmatig kritisch naar zijn eigen patronen te kijken. Met wie spreek ik het meest? Wie vraag ik om input? Wie krijgt uitdagende opdrachten? En welke mensen hoor ik eigenlijk nauwelijks?
Een gezamenlijke identiteit creëren
Een van de krachtigste manieren om ingroup- en outgroupdenken te verminderen is het creëren van een gedeelde identiteit.
Wanneer twee groepen zichzelf vooral als concurrenten zien, helpt het om een gezamenlijk doel zichtbaar te maken. Marketing en Sales kunnen bijvoorbeeld botsen over werkwijzen, maar uiteindelijk hebben beide afdelingen belang bij tevreden klanten en succesvolle groei.
Door die bredere identiteit te benadrukken ontstaat een nieuwe ingroup.
De vraag verandert van “wat heeft onze afdeling nodig?” naar “wat heeft onze gezamenlijke klant nodig?”
Dat klinkt misschien eenvoudig, maar het kan veel invloed hebben op samenwerking. Mensen werken gemakkelijker samen wanneer zij ervaren dat zij onderdeel zijn van hetzelfde geheel.
Contact tussen groepen helpt, maar niet altijd automatisch
Het lijkt logisch dat mensen elkaar beter begrijpen wanneer ze vaker samenwerken. Vaak klopt dat, maar contact alleen is niet voldoende.
Wanneer twee groepen al sterk negatief over elkaar denken, kan slecht georganiseerd contact de vooroordelen juist versterken. Als een gezamenlijk project mislukt, krijgt iedere groep opnieuw bewijs dat de ander niet deugt.
Positief contact werkt beter wanneer er sprake is van gelijkwaardigheid, een gezamenlijk doel en echte afhankelijkheid van elkaar.
Mensen moeten ervaren dat samenwerking nodig is en dat beide groepen iets waardevols bijdragen.
Voor leidinggevenden betekent dit dat een gezamenlijke opdracht soms krachtiger is dan een teambuildingsactiviteit. Samen een relevant probleem oplossen creëert vaak meer verbinding dan alleen praten over samenwerking.
De relatie met psychologische veiligheid
Ingroup- en outgroupprocessen hangen sterk samen met psychologische veiligheid.
Wanneer mensen zich onderdeel voelen van de groep, durven zij doorgaans meer. Ze stellen vragen, geven feedback en spreken twijfels uit.
Mensen die zichzelf als buitenstaander ervaren, denken vaak langer na voordat zij iets zeggen. Ze houden rekening met mogelijke sociale gevolgen.
Dat betekent dat een vergadering waarin iedereen aanwezig is nog niet automatisch inclusief is.
Een leidinggevende kan daarom bewust ruimte maken voor verschillende stemmen. Niet door mensen geforceerd aan te wijzen, maar door nieuwsgierig te zijn naar perspectieven die minder vaak gehoord worden.
Juist afwijkende perspectieven kunnen de kwaliteit van besluitvorming verbeteren.
Verschillen hoeven niet te verdwijnen
Het doel van teamontwikkeling is niet om alle subgroepen te laten verdwijnen.
Mensen mogen zich verbonden voelen met hun vakgebied, ervaring of persoonlijke relaties. Die identiteiten kunnen juist waardevol zijn.
Het gaat vooral om voorkomen dat één identiteit de samenwerking gaat domineren.
Een sterk team kan bestaan uit verschillende subgroepen, zolang er ook een voldoende sterke gezamenlijke identiteit bestaat. Mensen kunnen trots zijn op hun eigen expertise en tegelijkertijd voelen dat zij onderdeel zijn van hetzelfde team.
Die balans is belangrijk.
Wat kun je doen wanneer er al wij-zijdenken bestaat?
Wanneer een team al verdeeld is, helpt het meestal niet om simpelweg te zeggen dat mensen beter moeten samenwerken.
De verhalen achter de verdeeldheid moeten eerst zichtbaar worden.
Welke ervaringen hebben beide groepen gehad? Welke aannames bestaan er? Waar zijn verwachtingen niet uitgesproken? Welke frustraties zijn blijven liggen?
Daarbij is het verstandig om gedrag concreet te maken. Uitspraken als “zij communiceren slecht” helpen weinig. Veel interessanter is wat er precies gebeurt waardoor mensen die conclusie trekken.
Wanneer gedrag concreter wordt, ontstaat ruimte om afspraken te maken.
Ingroup, outgroup en coachend leiderschap
Voor coachend leidinggevenden biedt dit onderwerp een interessante manier om naar teamproblemen te kijken.
Wanneer een medewerker klaagt over “de anderen”, kun je direct meegaan in het verhaal. Je kunt ook nieuwsgierig onderzoeken welke groepsdynamiek daaronder zit.
Wie bedoel je precies? Wanneer merk je dit? Zijn er uitzonderingen? Wat gebeurt er wanneer jij anders reageert?
Dat soort vragen helpt om generalisaties kleiner te maken.
De medewerker gaat weer naar concrete interacties kijken in plaats van naar vaste labels.
Daar ontstaat meestal meer handelingsruimte.
Hoe kun je de theorie praktisch toepassen?
De eerste stap is observeren zonder direct te corrigeren.
Let een tijdje bewust op patronen in je team. Wie vormt informele groepjes? Wie lijkt gemakkelijk toegang te hebben tot informatie? Welke medewerkers worden regelmatig overgeslagen? Welke groepen praten vooral over elkaar in plaats van met elkaar?
Vervolgens kun je onderzoeken waar een sterkere gezamenlijke identiteit mogelijk is. Maak doelen zichtbaar die mensen alleen samen kunnen bereiken. Zorg dat verschillende mensen met elkaar samenwerken en voorkom dat dezelfde subgroepen voortdurend hetzelfde werk blijven doen.
Daarnaast helpt voorbeeldgedrag.
Wanneer een leidinggevende nieuwsgierig spreekt over andere groepen in plaats van generaliserend, geeft dat een sterk signaal. Taal bepaalt mede hoe teams naar elkaar kijken.
Een zin als “Waarom levert Finance nooit op tijd?” versterkt een groepslabel. “Wat maakt dat de overdracht tussen ons en Finance regelmatig vertraging oploopt?” opent een veel constructiever gesprek.
Tot slot
Ingroup- en outgroupprocessen zijn een normaal onderdeel van menselijk gedrag. Mensen zoeken verbinding met groepen waarmee zij zich identificeren en maken automatisch onderscheid tussen mensen die dichtbij en verder weg staan.
Dat mechanisme kan zorgen voor vertrouwen, loyaliteit en samenwerking binnen groepen. Tegelijkertijd kan het leiden tot wij-zijdenken, vooroordelen en afstand tussen teams of medewerkers.
Voor leidinggevenden ligt de uitdaging daarom niet in het voorkomen van iedere groepsvorming. Dat is vrijwel onmogelijk. Veel belangrijker is het creëren van een sterke gezamenlijke identiteit waarin verschillende subgroepen elkaar blijven ontmoeten.
Wie leert kijken naar informele groepen, patronen van uitsluiting en de taal waarmee mensen over elkaar spreken, krijgt meer grip op groepsdynamiek.
En daar ligt uiteindelijk de praktische waarde van deze theorie. Een hecht team ontstaat zelden doordat iedereen hetzelfde is. Het ontstaat wanneer mensen met verschillende achtergronden en voorkeuren voldoende redenen ervaren om zichzelf toch als onderdeel van hetzelfde geheel te zien.
Sanne Kiljan
