culturele verschillen begrijpen op de werkvloer
Een Nederlandse leidinggevende vraagt tijdens een vergadering om kritische feedback op zijn voorstel. Voor hem is dat een teken van openheid. Hij verwacht dat medewerkers zeggen wat zij ervan vinden en vindt het prettig wanneer iemand hem tegenspreekt. Toch blijft het stil. Een aantal medewerkers knikt instemmend en de vergadering gaat verder. Later blijkt dat er wel degelijk twijfels waren, maar dat sommige medewerkers het ongepast vonden om hun leidinggevende daar tijdens een gezamenlijk overleg rechtstreeks op aan te spreken.
Wie zo'n situatie uitsluitend vanuit zijn eigen referentiekader bekijkt, kan gemakkelijk verkeerde conclusies trekken. De leidinggevende denkt misschien dat zijn medewerkers weinig kritisch zijn of onvoldoende initiatief tonen. De medewerkers kunnen hem juist als direct of weinig hiërarchisch ervaren. Niemand hoeft iets verkeerd te doen. De verwachtingen over hoe je je tegenover een leidinggevende hoort te gedragen verschillen simpelweg.
Zulke verschillen worden steeds relevanter nu veel organisaties internationaal werken en teams bestaan uit medewerkers met verschillende culturele achtergronden. Opvattingen over hiërarchie, samenwerking, feedback, onzekerheid en individuele verantwoordelijkheid kunnen behoorlijk uiteenlopen. Gedrag dat voor de één vanzelfsprekend en professioneel voelt, kan bij iemand anders vragen oproepen.
Het cultuurmodel van de Nederlandse sociaal psycholoog Geert Hofstede biedt een manier om over zulke verschillen na te denken. Hofstede onderscheidde uiteindelijk zes dimensies waarop nationale culturen van elkaar kunnen verschillen. Het model wordt veel gebruikt binnen internationaal management en interculturele communicatie en kan ook voor leidinggevenden een interessant vertrekpunt zijn.
Daarbij is meteen een waarschuwing nodig. Hofstedes dimensies zeggen iets over gemiddelde culturele patronen en zijn niet bedoeld als persoonlijkheidstest. Een medewerker uit Japan hoeft zich niet volgens een gemiddeld Japans cultuurprofiel te gedragen en een Nederlander hoeft niet aan een gemiddeld Nederlands profiel te voldoen. Opleiding, leeftijd, persoonlijkheid, organisatiecultuur, familie en individuele ervaringen spelen allemaal mee. Wie de dimensies als harde etiketten gebruikt, maakt de werkelijkheid te eenvoudig. Wie ze gebruikt om betere vragen te stellen, kan er juist veel aan hebben.
Waar komen de cultuurdimensies van Hofstede vandaan?
Hofstede ontwikkelde zijn theorie vanuit onderzoek dat hij in de jaren zestig en zeventig uitvoerde met gegevens van medewerkers van IBM in verschillende landen. Omdat deze mensen voor dezelfde multinational werkten, kon hij patronen tussen nationale contexten onderzoeken terwijl een deel van de organisatieomgeving vergelijkbaar was. Uit zijn analyses ontstonden aanvankelijk vier culturele dimensies. Later werden daar twee dimensies aan toegevoegd.
Het model beschrijft uiteindelijk machtsafstand, individualisme tegenover collectivisme, masculiniteit tegenover femininiteit, onzekerheidsvermijding, lange- tegenover kortetermijngerichtheid en toegeeflijkheid tegenover terughoudendheid.
De termen kunnen soms wat zwaar of ouderwets klinken. Vooral begrippen als masculiniteit en femininiteit worden gemakkelijk verkeerd geïnterpreteerd. Het gaat daarbij niet letterlijk over verschillen tussen mannen en vrouwen. Hofstede gebruikt deze termen voor bredere culturele voorkeuren rondom competitie, prestaties, zorg en kwaliteit van leven.
De dimensies kun je het beste zien als assen. Culturen kunnen gemiddeld sterker naar de ene of andere kant neigen. Vervolgens kun je onderzoeken wat zo'n verschil mogelijk betekent voor samenwerking, communicatie en leiderschap.
Machtsafstand: hoe normaal vinden we hiërarchie?
De eerste dimensie is machtsafstand. Deze dimensie gaat over de mate waarin verschillen in macht en status binnen een samenleving als normaal worden ervaren.
In culturen met een relatief kleine machtsafstand wordt een leidinggevende sneller gezien als iemand met een andere verantwoordelijkheid, maar niet noodzakelijk als iemand die sociaal ver boven medewerkers staat. Medewerkers spreken leidinggevenden gemakkelijker tegen, stellen kritische vragen en verwachten soms dat zij betrokken worden bij besluitvorming.
Nederland staat bekend als een land met een relatief kleine machtsafstand. Dat zie je bijvoorbeeld terug in de vrij informele omgang tussen medewerkers en managers. Een junior medewerker kan tijdens een vergadering rechtstreeks zeggen dat hij het niet eens is met de directeur zonder dat dit automatisch als respectloos wordt beschouwd.
In culturen met een grotere machtsafstand ligt dat anders. Hiërarchische verschillen worden daar sterker geaccepteerd en leidinggevenden worden eerder geacht richting te geven. Openlijk tegenspreken kan ongemakkelijk of ongepast voelen.
Voor coachend leidinggeven is dat bijzonder relevant. Een Nederlandse manager kan bijvoorbeeld zeggen: "Je mag altijd eerlijk tegen mij zeggen wat je vindt." Voor een medewerker die gewend is aan grotere machtsafstand hoeft die uitnodiging niet voldoende te zijn. De formele positie van de manager blijft invloed hebben.
Als leidinggevende kun je daarom kijken naar gedrag in plaats van uitsluitend naar je eigen intentie. Krijg je werkelijk kritische feedback? Stellen medewerkers vragen wanneer zij iets niet begrijpen? Durven zij fouten te bespreken? Dat vertelt meer over de ervaren ruimte dan zeggen dat je deur altijd openstaat.
Individualisme en collectivisme: staat het individu of de groep centraal?
De tweede dimensie beschrijft de verhouding tussen individuele en collectieve belangen. In relatief individualistische culturen ligt veel nadruk op persoonlijke autonomie, individuele verantwoordelijkheid en eigen keuzes. Mensen worden vaker aangemoedigd om een eigen mening te vormen en persoonlijke doelen na te streven.
In meer collectivistische culturen speelt de groep een sterkere rol. Familie, gemeenschap of het team kan zwaarder meewegen in beslissingen. Harmonie en loyaliteit binnen de groep krijgen daardoor soms meer aandacht.
Op de werkvloer kan dit tot interessante verschillen leiden.
Een leidinggevende uit een individualistische context kan een medewerker proberen te motiveren met een persoonlijk ontwikkelplan, individuele verantwoordelijkheid of een eigen prestatiebonus. Voor iemand die sterk vanuit het collectief denkt, kan de bijdrage aan het team juist meer betekenis hebben.
Ook feedback kan anders worden ervaren. In een individualistische omgeving is rechtstreeks persoonlijke feedback geven relatief gebruikelijk. In een collectivistische context kan openlijke kritiek sterker raken aan iemands positie binnen de groep.
Voor leidinggevenden betekent dit dat dezelfde manier van motiveren niet bij iedereen hetzelfde effect heeft. Tijdens een coachgesprek kun je daarom onderzoeken waar iemand zelf waarde aan hecht. Wil deze medewerker vooral zelfstandigheid? Is erkenning vanuit het team belangrijk? Hoe kijkt iemand naar individuele en gezamenlijke verantwoordelijkheid?
Daarmee gebruik je culturele kennis als aanleiding voor nieuwsgierigheid in plaats van als voorspelling.
Masculiniteit en femininiteit: competitie of kwaliteit van leven?
De derde dimensie wordt door Hofstede masculiniteit tegenover femininiteit genoemd. De terminologie kan verwarrend zijn, omdat het niet gaat om het biologische geslacht van individuele mensen.
Een relatief masculiene cultuur legt volgens het model meer nadruk op competitie, prestaties, succes, status en winnen. In een relatief feminiene cultuur krijgen samenwerking, zorg voor anderen, consensus en kwaliteit van leven meer gewicht.
Nederland scoort binnen Hofstedes model relatief sterk aan de feminiene kant. Dat past bijvoorbeeld bij de nadruk die in veel Nederlandse organisaties wordt gelegd op overleg, balans tussen werk en privé en het zoeken naar consensus.
Voor groepsdynamica kan deze dimensie interessant zijn. In een sterk competitieve omgeving kunnen medewerkers bijvoorbeeld gemakkelijker onderling vergelijken wie het beste presteert. Targets en individuele erkenning kunnen motiverend werken. In een omgeving waarin samenwerking sterker gewaardeerd wordt, kan dezelfde competitie juist spanning veroorzaken.
Een coachende leidinggevende moet daarom goed kijken naar wat er binnen zijn eigen team gebeurt. Worden mensen enthousiast van competitie of beginnen zij informatie voor elkaar achter te houden? Geeft een individuele prijs energie of ervaren medewerkers dat het gezamenlijke resultaat daardoor minder belangrijk wordt?
Cultuur geeft mogelijke verklaringen. Het daadwerkelijke gedrag in het team blijft uiteindelijk doorslaggevend.
Onzekerheidsvermijding: hoe gaan we om met onduidelijkheid?
Sommige mensen lijken gemakkelijk te functioneren wanneer nog weinig vaststaat. Ze beginnen gewoon, experimenteren en passen hun aanpak onderweg aan. Anderen willen eerst weten wat de bedoeling is, welke regels gelden en welke risico's bestaan.
Hofstedes dimensie onzekerheidsvermijding gaat over de mate waarin een cultuur zich ongemakkelijk voelt bij ambiguïteit en onzekerheid.
In culturen met een relatief hoge onzekerheidsvermijding bestaat vaak meer behoefte aan structuur, regels en voorspelbaarheid. In culturen met een lagere onzekerheidsvermijding wordt onbekend terrein gemakkelijker geaccepteerd.
Dat verschil kan tijdens organisatieveranderingen sterk zichtbaar worden.
Een manager kan zeggen dat een team "gewoon moet gaan experimenteren" en later wel kijkt wat werkt. Voor sommige medewerkers voelt dat bevrijdend. Voor anderen roept dezelfde opdracht vooral vragen op. Wat mag precies? Wanneer is iets fout? Wie is verantwoordelijk als het experiment mislukt?
Een coachende leidinggevende hoeft die behoefte aan duidelijkheid niet meteen als weerstand te interpreteren. Soms heeft iemand simpelweg meer informatie nodig voordat hij verantwoordelijkheid durft te nemen.
Daar ligt een belangrijke praktische toepassing van Hofstede. Gedrag dat op weerstand lijkt, kan voortkomen uit een andere verhouding tot onzekerheid.
Lange- en kortetermijngerichtheid: wanneer moet resultaat zichtbaar zijn?
De vijfde dimensie gaat over de tijdshorizon waarmee mensen naar doelen en resultaten kijken. Hofstede spreekt over long-term orientation tegenover short-term orientation.
Culturen met een sterkere langetermijngerichtheid hechten relatief veel waarde aan volharding, aanpassing en investeringen waarvan de opbrengst pas later zichtbaar wordt. In sterker kortetermijngerichte culturen krijgen tradities, bestaande normen en sneller zichtbare resultaten relatief meer gewicht.
Op de werkvloer kan dit invloed hebben op gesprekken over ontwikkeling.
Een leidinggevende kan een traject voorstellen waarvan het resultaat misschien pas over een jaar merkbaar wordt. De ene medewerker ziet dat als een logische investering. Een ander wil veel eerder weten wat het concreet oplevert.
Ook strategische beslissingen kunnen hierdoor anders worden bekeken. Hoeveel resultaat moet een project dit kwartaal opleveren? Hoeveel ruimte krijgt een investering die misschien pas over vijf jaar waarde creëert?
Binnen teams kan spanning ontstaan wanneer mensen met verschillende tijdsperspectieven samenwerken. De één vindt dat de organisatie te veel op snelle resultaten stuurt, terwijl een ander zich ergert aan plannen waarvan de opbrengst nauwelijks meetbaar is.
Een goede leidinggevende probeert beide perspectieven bespreekbaar te maken. Sommige doelen vragen geduld. Andere situaties vragen juist snel resultaat.
Indulgence en restraint: hoeveel ruimte is er voor plezier en persoonlijke behoeften?
De zesde dimensie wordt meestal beschreven als indulgence tegenover restraint, wat vertaald kan worden als toegeeflijkheid tegenover terughoudendheid.
In relatief toegeeflijke culturen is er meer ruimte voor plezier, vrije tijd en het uiten van persoonlijke wensen. In meer terughoudende culturen worden zulke behoeften sterker gereguleerd door sociale normen.
Op de werkvloer kan dit bijvoorbeeld zichtbaar worden in verwachtingen rond werk en privé, informele omgang en de mate waarin persoonlijke behoeften openlijk worden besproken.
Voor een leidinggevende kan het vanzelfsprekend zijn om tijdens een gesprek te vragen hoe iemand zich voelt of hoeveel ruimte iemand naast het werk nodig heeft. Een medewerker kan zo'n vraag prettig vinden. Een ander ervaart hem misschien als behoorlijk persoonlijk.
Dat betekent dat coachend leidinggeven altijd afstemming vraagt. Een coachende stijl wordt soms voorgesteld alsof iedere medewerker uitgebreid over motivatie, gevoelens en persoonlijke ontwikkeling wil praten. Dat is lang niet altijd het geval.
Goed coachen betekent ook herkennen hoeveel ruimte iemand prettig vindt.
Hofstede en groepsdynamica
Culturele verschillen worden vooral interessant wanneer mensen met verschillende verwachtingen dagelijks moeten samenwerken.
In een internationaal team kunnen meerdere ongeschreven regels naast elkaar bestaan. Wie mag een besluit nemen? Wanneer spreek je iemand tegen? Hoe direct geef je feedback? Hoe belangrijk is consensus? Wanneer is een afspraak werkelijk definitief?
Omdat die regels meestal niet expliciet worden besproken, denkt iedereen gemakkelijk dat zijn eigen manier normaal is.
Daar ontstaan misverstanden.
Een medewerker die weinig zegt tijdens een vergadering wordt misschien gezien als passief, terwijl hij vanuit zijn referentiekader juist respect toont. Een collega die direct kritiek geeft, wordt als bot ervaren terwijl zij denkt dat ze professioneel en efficiënt communiceert.
Culturele verschillen worden daardoor gemakkelijk persoonlijk gemaakt.
Juist daar kan Hofstede helpen. Het model biedt mogelijke verklaringen waarmee je even afstand kunt nemen van je eerste oordeel.
Pas op voor culturele stereotypen
Hier ligt tegelijkertijd de grootste valkuil van het model.
Zodra iemand de dimensies kent, wordt het verleidelijk om gedrag rechtstreeks aan nationaliteit te koppelen. Een medewerker komt uit een land met relatief hoge machtsafstand, dus hij zal wel moeite hebben om zijn manager tegen te spreken.
Zo eenvoudig werkt het niet.
Hofstedes scores zijn gemiddelden op groepsniveau. Binnen ieder land bestaan enorme individuele verschillen. Bovendien groeien mensen soms op tussen verschillende culturen, werken zij jarenlang in internationale organisaties en ontwikkelen teams hun eigen cultuur.
Gebruik Hofstede daarom nooit om vooraf te bepalen hoe iemand waarschijnlijk is.
Gebruik het model wanneer je merkt dat verwachtingen verschillen en je wilt onderzoeken waar dat vandaan kan komen.
Dat lijkt een klein onderscheid, maar het bepaalt voor een groot deel of culturele kennis samenwerking verbetert of juist stereotypen versterkt.
Een team heeft uiteindelijk ook zijn eigen cultuur
Een internationaal team bestaat niet simpelweg uit een verzameling nationale culturen. Zodra mensen langere tijd samenwerken, ontstaat een eigen teamcultuur.
Er ontwikkelen zich gewoontes rondom vergaderen, feedback geven, besluiten nemen en conflicten oplossen. Nieuwe medewerkers leren die regels vaak zonder dat iemand ze ooit officieel heeft opgeschreven.
Voor een leidinggevende biedt dat kansen.
Je kunt nationale cultuurverschillen niet veranderen en dat hoeft ook helemaal niet. Je kunt wel samen afspraken ontwikkelen over hoe jullie binnen dit specifieke team willen samenwerken.
Hoe geven we elkaar feedback? Wat doen we wanneer iemand het oneens is met een besluit? Wanneer verwachten we dat iemand zelfstandig handelt en wanneer stemmen we af?
Door zulke verwachtingen expliciet te maken, hoeven mensen minder te vertrouwen op hun eigen culturele aannames.
De koppeling met coachend leidinggeven
Coachend leidinggeven draait voor een belangrijk deel om vragen stellen voordat je conclusies trekt. Precies daar kan culturele kennis helpen.
Stel dat een medewerker weinig initiatief neemt. Je kunt concluderen dat hij onvoldoende zelfstandig is. Je kunt ook onderzoeken hoe hij zijn rol ziet en wat hij van jou als leidinggevende verwacht.
Misschien blijkt dat hij gewend is dat een manager duidelijke instructies geeft en dat zelfstandig beslissen zonder toestemming voor hem voelt alsof hij buiten zijn bevoegdheden treedt.
Op dat moment heb je iets om over te praten.
Je kunt uitleggen welke autonomie binnen jouw team gewenst is en vervolgens samen onderzoeken wat iemand nodig heeft om daar comfortabeler mee te worden.
Zo gebruik je Hofstede niet als verklaring waarmee het gesprek eindigt, maar als aanleiding waardoor een beter gesprek begint.
Feedback geven in een cultureel divers team
Feedback is een gebied waarop culturele verwachtingen snel botsen.
Nederlandse communicatie staat internationaal bekend als relatief direct. Wat binnen een Nederlands team als duidelijk en efficiënt wordt ervaren, kan voor iemand uit een andere communicatietraditie bijzonder scherp klinken.
Andersom kan indirecte feedback door een Nederlandse leidinggevende worden geïnterpreteerd als vaag of ontwijkend.
Daarom helpt het om binnen internationale teams expliciet te bespreken hoe feedback wordt gegeven.
Een leidinggevende kan bijvoorbeeld vragen hoe iemand het liefst feedback ontvangt en welke manier van communiceren helpt om de boodschap goed te begrijpen. Vervolgens blijft het belangrijk om duidelijk te zijn. Culturele sensitiviteit betekent niet dat moeilijke boodschappen vermeden moeten worden.
Het betekent dat je nadenkt over de manier waarop je boodschap waarschijnlijk wordt ontvangen.
Culturele nieuwsgierigheid is belangrijker dan culturele kennis
Je kunt tientallen landenprofielen uit je hoofd leren en toch slecht omgaan met culturele verschillen.
Veel belangrijker is nieuwsgierigheid.
Wanneer gedrag je verbaast, stel dan eerst een vraag. Hoe kijk jij hiernaar? Hoe ben je gewend dat dit soort besluiten worden genomen? Wat verwacht je van mij als leidinggevende? Hoe zou jij dit gesprek aanpakken?
Daarmee geef je de ander ruimte om zijn eigen perspectief uit te leggen.
Soms blijkt cultuur een belangrijke rol te spelen. Soms blijkt het verschil vooral persoonlijkheid te zijn. En soms heeft iemand simpelweg een andere professionele ervaring.
Dat onderscheid kun je pas ontdekken wanneer je het gesprek aangaat.
Wat kun je als leidinggevende praktisch met de zes dimensies?
De zes dimensies zijn vooral bruikbaar als voorbereiding op gesprekken en samenwerking. Wanneer je leidinggeeft aan een cultureel divers team, kun je ermee onderzoeken op welke onderwerpen verwachtingen mogelijk uiteenlopen.
Kijk bijvoorbeeld naar hoe besluiten worden genomen. Is voor iedereen duidelijk hoeveel inspraak medewerkers hebben? Onderzoek hoe feedback wordt gegeven en hoe gemakkelijk mensen hun leidinggevende tegenspreken. Bespreek hoeveel structuur mensen nodig hebben wanneer een opdracht nog onzeker is en kijk welke rol individuele en gezamenlijke prestaties spelen.
Daarmee maak je ongeschreven regels bespreekbaar.
Het doel is niet om voor ieder cultureel verschil een aparte werkwijze te creëren. Dat zou samenwerking juist ingewikkeld maken. Uiteindelijk wil je gezamenlijk afspraken ontwikkelen waar mensen met verschillende achtergronden mee kunnen werken.
Een sterk internationaal team hoeft daarom niet cultuurvrij te worden. Verschillen mogen zichtbaar blijven. Mensen moeten vooral leren begrijpen hoe die verschillen invloed hebben op hun samenwerking.
Tot slot
De zes cultuurdimensies van Hofstede bieden een bekend kader om verschillen tussen nationale culturen te onderzoeken. Het model kijkt naar machtsafstand, individualisme en collectivisme, masculiniteit en femininiteit, onzekerheidsvermijding, lange- en kortetermijngerichtheid en de verhouding tussen toegeeflijkheid en terughoudendheid.
Voor leidinggevenden kunnen deze dimensies helpen om gedrag vanuit verschillende perspectieven te bekijken. Vooral binnen internationale teams is dat waardevol. Wat voor de ene medewerker vanzelfsprekend voelt, kan voor een collega gebaseerd zijn op totaal andere verwachtingen over hiërarchie, verantwoordelijkheid of samenwerking.
Tegelijkertijd vraagt het model om voorzichtigheid. Een landenscore vertelt nooit wie de persoon tegenover je is. Zodra culturele kennis verandert in een verzameling stereotypen, gaat een groot deel van de waarde verloren.
De interessantste toepassing ligt daarom in het gesprek zelf. Gebruik de dimensies om verschillen op te merken, verwachtingen expliciet te maken en nieuwsgieriger te worden wanneer gedrag anders is dan je verwacht.
Voor coachend leidinggevenden is dat misschien wel de belangrijkste les. Je hoeft niet precies te weten hoe iedere cultuur werkt. Je moet vooral leren herkennen wanneer jouw eigen manier van kijken slechts één van meerdere mogelijke manieren is. Vanaf dat moment ontstaat ruimte om elkaar werkelijk beter te begrijpen.
Sanne Kiljan
