Situationeel leiderschap is een model dat veel wordt gebruikt in trainingen over leidinggeven. Het gaat over de verschillende vormen van leiderschap die je kan hanteren in verschillende situaties. Dankzij dit model is het makkelijker om te herkennen wanneer een vorm van leidinggeven effectief kan zijn. Houd er rekening mee dat het echter een model blijft, en dus niet de absolute waarheid is. Kijk vooral zelf naar je eigen omgeving en team en zie wat daarin nodig is om de productiviteit of sfeer te verhogen. Dit kan je doen door te experimenteren met je stijl van leidinggeven en goede gesprekken te hebben met teamleden.
Situationeel leiderschap is een theorie die ontwikkeld is door Ken Blanchard en Paul Hersey. Zij stellen dat er geen beste manier van leidinggeven is die je altijd moet toepassen. De manier van leidinggeven die je moet toepassen hangt af, van zoals de naam al doet vermoeden, de situatie. Met die situatie wordt bedoeld het team dat je moet aansturen en de organisatie waarin dit team zich bevindt
.
Zoals Charles Darwin wat eeuwen daarvoor al zei stelde, de sterkste soorten zijn de soorten die zich weten aan te passen aan de omgeving. Zo geldt dat dus eigenlijk ook voor de sterkste leiders, dit zijn de leiders die zich weten aan te passen aan hun omgeving, hun team. Zo bouwt de theorie van situationeel leiderschap voort op andere al bestaande theorieën.
De toegevoegde waarde van situationeel leiderschap is het inzicht dat medewerkers in verschillende fases van hun bestaan behoefte hebben aan verschillende vormen van leiderschap. Die verschillende behoefte komt voort door wat Blanchard en Hersey taakvolwassenheid noemen. Naast dat je individuele teamgenoten dat doen gaat je team zelf ook door verschillende fases. Nu zal het niet zo zijn dat hiervoor nog niemand daaraan had gedacht. Ik acht de kans aanwezig dat de groten uit onze historie zoals Willem van Oranje, Cleopatra en Saladin dit ook wel in smiezen hadden. Hersey en Blanchard zijn wel de eersten academici die het in een model hebben gegoten.
De theorie van situationeel leiderschap geeft met behulp van een model aan welke vorm van leiderschap in welke fase van een medewerker zou moeten worden gebruikt om het beste uit die medewerker naar boven te halen. We willen je vooral op het hart drukken om het model niet als absolute waarheid te zien maar toch vooral kritisch te blijven kijken. In de theorie zijn theorie en praktijk hetzelfde, echter is dit in de praktijk nog wel eens anders.
Verschillende fasen van taakvolwassenheid
Zoals we al stelden heeft een teamlid op verschillende punten in zijn of haar loopbaan behoefte aan verschillende vormen van leiderschap. Deze punten in de loopbaan worden bepaald door taakvolwassenheid.
Taakvolwassenheid gaat over de vaardigheden die de medewerker bezit en de bijbehorende verantwoordelijkheid die iemand wel of niet pakt. Taakvolwassenheid is iets dat flexibel is. Verschillende mensen in je team zullen zich dan ook in verschillende fasen van taakvolwassenheid bevinden. Ook is de ontwikkeling niet voor iedereen hetzelfde. Sommigen zullen sneller vaardigheden opdoen dan anderen. Het pakken van verantwoordelijkheid heeft daarbij natuurlijk ook niet alleen te maken met je taakvolwassenheid zoals in het model staat, karaktereigenschappen en persoonlijke ervaringen uit het verleden zullen hierin ook veel meewegen voor een medewerker of deze verantwoordelijkheid durft te pakken.
#1 Lage taakvolwassenheid
Weinig vaardigheden, weinig verantwoordelijkheden.
Wanneer je medewerker nieuw is zit hij of zij waarschijnlijk in deze fase. Zeker als hij of zij net uit de schoolbanken komt gerold. Iemand die al jarenlange ervaring heeft bij een ander bedrijf zal wel al enige vaardigheden meenemen en alleen moeten wennen aan de systemen of manier van werken die anders is.
Doordat iemand weinig vaardigheden heeft in zijn of haar optiek is het voor zo’n persoon ook lastiger om verantwoordelijkheid te pakken. Je moet immers eerst de taken nog onder de knie krijgen en dat is op zo’n moment eerste levensbehoefte voor de medewerker. Tevens denk je natuurlijk niet als je nieuw bent dat anderen van jouw verwachten dat je die verantwoordelijkheid neemt.
#2 beneden gemiddelde taakvolwassenheid
Weinig vaardigheden, veel verantwoordelijkheid.
Als de medewerker een tijdje aan de slag is komt deze in de volgende fase terecht. De snelheid waarin iemand hierin terecht komt is afhankelijk van de persoon. Sommigen pikken snel dingen op, anderen wat minder snel.
Iemand in deze fase heeft natuurlijk wel meer vaardigheden dan iemand uit de eerste fase. Toch weet deze persoon ook weer niet zo veel als iemand die er al echt lang werkt. Daarom schalen we deze nog steeds op weinig vaardigheden.
Een medewerker die in deze fase zit heeft al wel vertrouwen opgebouwd en wil een plaatsje voor zichzelf binnen de organisatie veroveren. Zo iemand gaat dus langzamerhand verantwoordelijkheid pakken en valt zich zeker genoeg om niet over meer de hulp van de manager of teamgenoten voor in te roepen. Fouten maken wordt nu als het goed is gezien als iets dat niet erg is en er wordt meer gedurfd om die te maken. Misschien ook omdat de persoon in kwestie er al enkele heeft gemaakt en hiervan heeft geleerd zonder dat er zeer ernstige consequenties waren.
#3 bovengemiddelde taakvolwassenheid
Veel vaardigheden, weinig verantwoordelijkheid.
De volgende stap in de ontwikkeling van de medewerker volgens het model van situationeel leiderschap is dat deze meer vaardigheden opbouwt. Dat is natuurlijk erg logisch, wanneer je meer tijd spendeert aan taken krijg je ze langzamerhand onder de knie.
Wat apart is in deze fase is dat volgens Hersey en Blanchard de verantwoordelijkheid van de medewerker omlaaggaat. Dit klinkt tegen de intuïtie in en dat is het ook wel een beetje als we eerlijk zijn.
Het is namelijk niet zo dat dit bij elke medewerker automatisch gebeurd. Dat iemand beter wordt en dan denkt laat ik de verantwoordelijkheden die ik in de tweede fase heb geprobeerd te verwerven weer overboord gooien.
Volgens het model wordt deze vermindering van verantwoordelijkheid bij de medewerker veroorzaakt door slecht aangepast leiderschap. Wanneer je iemand directief (“doe dit”, “doe zo”) blijft aansturen terwijl iemand al wel is gegroeid in vaardigheden zal zijn of haar motivatie om zelf verantwoordelijkheid te pakken afnemen.
Wanneer je iemand juist vrijheid en vertrouwen geeft zal de motivatie om verantwoordelijkheid te pakken juist toenemen.
Het verlies van verantwoordelijkheid pakken ligt in deze dus niet bij de medewerker maar bij de werkgever. Het is dus niet noodzakelijk dat iedere medewerker door deze fase heen gaat.
Wanneer je de fijne kneepjes van het leidinggeven beheerst weet je ervoor te zorgen dat medewerkers deze stap overslaan.
#4 Hoge taakvolwassenheid
Veel vaardigheden, veel verantwoordelijkheid.
De laatste fase in het model van situationeel leiderschap, in deze fase heeft een medewerker veel vaardigheden en pakt deze ook de verantwoordelijkheid die je wenst als leidinggevende.
Een medewerker kan alleen in deze fase belanden wanneer je hem of haar vrijheid durft te geven en afstapt van een directieve manier van leidinggeven en overgaat op een meer coachende manier van leidinggeven. Dan komt de medewerker in deze fase aan waarin hij of zij geheel zelfstandig taken kan uitvoeren.
In deze fase hoef je eigenlijk alleen maar een afspraak te maken over wanneer je verwacht dat bepaalde taken af zijn. De medewerker heeft voorderest de vaardigheden al opgedaan om het volbrengen van die taak tot een goed einde te leiden.
Wanneer een medewerker promotie maakt of naar een ander bedrijf vertrekt begint de cyclus natuurlijk weer van voor af aan. Zo’n cyclus is niet iets van dagen of weken, maar eerder iets van maanden of jaren. Afhankelijk van de complexiteit van het werk.
Welke leiderschapsstijl in welke fase?
Situationeel leiderschap gaat dus over het aanpassen van je leiderschapsstijl per situatie. Die situatie is zoals eerder besproken de ontwikkeling van de medewerker. Elke hierboven behandelde fase van een medewerker vraagt om een andere manier van leidinggeven van de teamleider of manager.
Je leiderschapsstijl kan je onderverdelen onder twee onderdelen. Namelijk mensgericht en taakgericht.
Mensgericht: Hierbij geef je als leidinggevende veel aandacht aan de persoon door bijvoorbeeld te kijken wat iemand motiveert en deze persoon te coachen.
Taakgericht: Hierbij geef je als leidinggevende veel aandacht aan de taak die moet worden uitgevoerd.
De verschillende soorten leiderschap die je volgens het model kunt inzetten vind je hieronder.
#1 Directief leiderschap
Veel taakgericht, weinig mensgericht.
Wanneer de medewerker zich in de eerste fase van ontwikkeling bevindt gebruik je volgens het model van situationeel leiderschap een directieve manier van leidinggeven.
Dat houdt in dat je duidelijk communiceert welke taken je van iemand verwacht en je vertelt op welke manier iemand deze taken moet uitvoeren.
Eigenlijk geef je dus constant instructies.
Dit doe je omdat iemand nog niet de vaardigheden heeft om het zelf te doen. Door de taken veel te doen zal de medewerker van jou en anderen leren.
#2 Coachend leiderschap
Veel taakgericht, veel mensgericht.
In deze fase komt ook het mensgerichte aspect meer aan de orde bij het leidinggeven. Je geeft nog steeds veel aandacht aan het taakgerichte deel omdat de medewerker nog niet alle vaardigheden die je van hem of haar verwacht beheerst al doe je dit misschien wel minder. Echter wil je de medewerker nu meer verantwoordelijkheden geven dus is het nodig om ook mensgericht bezig te gaan. Je wilt immers naar de laatste fase waarin iemand veel verantwoordelijkheid pakt zodat je zelf minder hoeft te doen.
Door mensgericht bezig te gaan richt jij je als leidinggevende meer op wat de medewerker nu motiveert. Dit kan je achterhalen door bepaalde gesprekstechnieken te gebruiken. Ook is het van belang om een omgeving te scheppen waar de medewerker fouten durft te maken. Alleen zo krijg je het voor elkaar dat iemand ook daadwerkelijk die verantwoordelijkheid durft te pakken. Dat vraagt kennis over coachend leiderschap, die je in dit artikel kan vinden.
#3 Ondersteunen
Weinig taakgericht, veel mensgericht.
In deze fase krijgt de medewerker de vaardigheden helemaal onder de knie. Het is dan ook de bedoeling dat jij als leidinggevende het taakgerichte aspect van leidinggeven langzamerhand durft los te laten. Je laat de medewerker steeds meer zelf bepalen welke taken deze uitvoert en op welke manier.
Wanneer je in deze fase blijft focussen op het taakgerichte deel van leidinggeven gaat de motivatie van de medewerker omlaag en zal hij of zij minder geneigd zijn om verantwoordelijkheid te pakken. Dat laatste wil je als leidinggevende nu juist bereiken zodat jij je daar niet meer mee bezig hoeft te houden.
Hoe moet je het dan wel doen? Stel samen doelen op, richt je op positieve ondersteuning en coach bij waar nodig. Richt je in deze fase alleen op de medewerker en je zal zien dat je zo het beste uit hem of haar haalt.
#4 Delegerend leidinggeven
Weinig taakgericht, weinig mensgericht.
In het laatste deel van het model pakt de medewerker veel verantwoordelijkheid en heeft deze veel vaardigheden opgebouwd.
Je hoeft als leidinggevende dus eigenlijk bijna geen ondersteuning meer te bieden. Het enige wat je hoeft te doen is samen doelen doornemen en eventueel bepalen welke verantwoordelijkheden je verwacht dat de medewerker op zich neemt.
Die is daarna prima in staat om met zijn kennis en vaardigheden de gehaalde doelen te bereiken. Als leidinggevende houd je natuurlijk op afstand altijd een oogje in het zeil. Je kunt altijd coachen als het nodig is, misschien speelt er wel iets in de privésituatie bijvoorbeeld. Het is natuurlijk wel van belang om een goede relatie te onderhouden.
Het devies is hier vooral om het allemaal een beetje los te laten en het vooral bij de medewerker te leggen. Zo geef je hem of haar de vrijheid om te presteren. En ja, dat kan als leidinggevende natuurlijk best een beetje spannend zijn. Toch zal het waarschijnlijk positief werken voor de motivatie en productiviteit.
Hoe zet je situationeel leiderschap nu in de praktijk in?
Situationeel leiderschap is natuurlijk slechts een model. Zoals we al met Supertrainer hebben duidelijk gemaakt zijn we soms wat kritisch op modellen. Vaak werkt het namelijk in de praktijk net even anders dan de theorie doet voorstellen.
Je kunt je waarschijnlijk voorstellen dat lang niet bij iedere medewerker de intentie om verantwoordelijkheid te pakken omlaaggaat na een bepaalde tijd. Het model geeft een incompleet beeld door karaktereigenschappen van medewerkers en organisaties buiten beschouwing te laten. Daarbij is het ook nog eens zo dat er weinig onderzoek naar dit model van Blanchard en Hersey is gedaan.
We raden je dan ook vooral aan om met je eigen kritische blik naar elke situatie op de werkvloer te kijken en niet overal dit model, of anderen aangeleerde modellen, overheen te plakken. Toch kan situationeel leiderschap je als leidraad je wel wat helpen. Er kan wel degelijk een toegevoegde waarde zijn voor sommige leidinggevenden.
Het is namelijk een belangrijk gegeven dat iedere werknemer behoefte heeft aan een verschillende manier van leidinggeven in verschillende fases van zijn of haar ontwikkeling.
De sleutel tot het succesvol situationeel leiderschap is volgens ons bij Supertrainer om vooral veel te communiceren met teamleden. Dit communiceren doe je met het doel om erachter te komen wat behoeftes zijn en hoe de vaardigheden ervoor staan van medewerkers. Op basis hiervan kan je iemand taakgericht aansturen of juist veel vrijheid geven. Dat is een goede les die je uit het model van situationeel leiderschap kunt trekken.
Je kunt mensen tenslotte gewoon vragen wat zei een fijne manier van aansturing vinden. Al doende leert men in deze. Leiderschap is namelijk niet iets wat je achter een bureau leert maar toch vooral in de praktijk moet oefenen.
Wil je meer weten over verschillende soorten leiderschap en erachter komen wat het beste bij jou, je team of je organisatie past? Neem dan contact met ons op voor een vrijblijvend oriëntatiegesprek. We helpen je graag door je wat verschillende dingen te laten zien.
Heb je behoefte om dieper op leidinggeven of coachen in te gaan en wil je weten hoe jij dit toepasbaar kan maken op je werk? Kijk dan even bij onze trainingen die we 1-op-1 geven afgestemd op jouw behoeften en altijd praktisch van aard zijn.
